Практика внедрения планирования продаж и операций. Пример №1

Планирование продаж и операций (оригинальное название на англ. языке – Sales and Operations Planning) – это управленческий процесс систематизированного планирования объемов производства продукции и полуфабрикатов, закупок сырья, хранения, перемещений и поставок готовой продукции конечным потребителям. Шаг планирования при составлении такого плана обычно составляет 1 месяц. Горизонт - от 1-3 месяцев до 1-2 лет. Цель – наилучшее удовлетворение клиентского спроса и получение максимальной маржинальной прибыли.

Планирование продаж и операций в некотором смысле аналогично принятому в большинстве компаний годовому бюджетному планированию. Однако, идеология заложенная в процесс планирования продаж и операций, формирует совершенно новые возможности для значительно более обоснованных решений как в части всей цепи поставок, так и в области управления продажами и экономикой организации.

Значимость данного процесса настолько велика, что многие компании, вступая на путь реализации комплексного управления цепями поставок, начинают этот самый путь именно с внедрения принципов sales and operations planning, и для этого в структуре управления вводят либо новую управленческую позицию – директор по планированию цепочки поставок, либо централизуют ее в руках одного из топ-менеджеров компании. Именно такие решения среди прочих были приняты в тех компаниях, о которых рассказано в этой статье и будет рассказано в последующих. Эти компании успешно внедрили принципы и инструменты интегрированного планирования в своих цепях поставок. Одна из них – германская международная компания. Другая – российское подразделение крупного холдинга, работающего как на локальном рынке, так и на международном.

Итак, пример первый – германская международная компания.

Кратко о компании и ее исходной ситуации

Основана в Германии в 1890 году и является лидером по производству препаратов и косметики на основе натуральных ингредиентов. Работает на 18 стран мира. Два основных направления – фармацевтика и косметика.

На момент начала проекта в компании отмечались следующие особенности и сложности:

сильно диверсифицированный портфель продуктов
постоянная нехватка запасов ряда ключевых продуктов при затоваривании складов запасами
крайне длительный цикл поставки ключевых компонент сырья (зачастую, заказ на сырье должен быть размещен на 365 дней вперед)
чрезмерно высокие сроки поставки готовой продукции клиентам (более нескольких месяцев)
работа производства на полной мощности и отсутствие возможности для капитальных вложений в развитие мощностей

Компании требовался значительный рывок, направленный на улучшение ситуации, и было решено сконцентрироваться на следующих ключевых задачах:

Оптимизация производственных маршрутов, перестройка среднесрочного и краткосрочного планирования.
Настройка концепции интегрированного планирования с целью адаптации к рыночным флуктуациям, принимая во внимание различные ограничения и выстраивая оптимальные информационные потоки
Создание системы раннего реагирования на рыночные изменения с целью синхронизации производства и снабжения по времени

Обозначенные задачи были выполнены в течение 3 месяцев проектных работ.

Обзор реализованных процессов и подходов

Прежде всего, работа была направлена на создание и внедрение нового кросс-функционального процесса интегрированного планирования с сильно отличающейся ролевой моделью и распределением ответственности по сравнению с ранее действующим процессом.

Новый подход подразумевал, что именно Управляющий директор отвечает за весь процесс интегрированного планирования, утверждает годовой долгосрочный план и решает конфликты между функциональными руководителями.

При этом функциональные руководители (руководители маркетинга, продаж и производства) наравне согласовывают единый долгосрочный план и встречаются ежеквартально для проработки и утверждения среднесрочного плана.

Функция объемно-календарного планирования производства на более коротком горизонте отдана централизованной группе в управляющей компании, которая создает краткосрочные планы, является их владельцем, согласует все возникающие изменения. При внесении изменений в график группа планирования основывается на ряде простых правил, позволяющих быстро принять решение о том, будет ли эффективно для компании внести то или иное изменение в уже созданный план-график производства. Такой подход является частью централизованного управления изменениями, цель которого – контроль экстренных заказов от службы продаж с точки зрения их экономической целесообразности для компании.

При этом весь процесс интегрированного планирования представлен тремя уровнями и соответствующими горизонтами:

Долгосрочное планирование (год, скользящий прогноз на 3 года) требует утверждения управляющим директором (после согласования с функциональными руководителями маркетинга, продаж, производства, финансов). А в случае возникновения межфункциональных разногласий, решение принимает Управляющий директор
Среднесрочное (квартальное) планирование требует утверждения директором по производству и директором по продажам
Краткосрочные изменения вносятся в план только при соблюдении ряда простых правил (эвристик), которые были утверждены в момент внедрения нового процесса планирования (например, “мы не примем заказ, меньший минимального размера”, “мы можем изменить недельный производственный план ради экстренного заказа, только если этот клиент относится к категории высшего приоритета и общий объем заказа попадает в установленный для этого случая норматив или резерв мощности” и т.п.)

Для поддержки нового процесса интегрированного планирования потребовалась доработка существующих информационных систем и применение ряда новых инструментов, но принципиально новые системы внедрять не пришлось. Определение правильного процесса, ролей и адекватное распределение ответственности имело гораздо большее значение для компании, нежели внедрение новой информационной системы. Но, тем не менее, потребовалась новая функциональность и инструменты для поддержки решений в процессе планирования, включая:

Улучшение информационных потоков от клиентов - наличие функциональности для сбора сведений от торговых представителей об изменениях в прогнозах продаж для последующего анализа трендов и выработки адекватных прогнозов для целей планирования
Наличие инструментов оптимизации и имитационного моделирования - возможность составить наиболее оптимальный план с учетом различных ограничений (доступные мощности, политики по запасами и т.п.) и целей (уровень сервиса, затраты, незавершенное производство и т.п.)
Замена функциональности внедренной ERP-системы на специализированный инструмент планирования, ведь большинство корпоративных систем не могут учесть всех особенностей предприятий, важных с точки зрения планирования; например: управление рецептурами и специфичные для некоторых отраслей промышленности потери в производственных цепочках

Достигнутые результаты

Для оценки результатов были использованы следующие показатели эффективности:

Объем выпуска (рост объемов выпуска без инвестиций в дополнительные мощности)
Поставки в срок: доля своевременных поставок (в точном соответствии с обещанной датой)
Рентабельность (управляется портфелем продуктов: приоритетными являются наиболее доходные продукты)
Сокращение рабочего капитала (в основном – уровня запасов)

По результатам анализа показателей была зафиксирована следующая положительная динамика:

Повышение объема выпуска на 20% без увеличения мощностей
Снижение уровня запасов на 20%
Сокращение случаев нехватки продукции
Значительное увеличение доли своевременных поставок

Полученные уроки

По результатам выполнения данного и ряда других проектов мы можем дать следующие рекомендации тем специалистам и руководителям, которые задумались о внедрении единого процесса интегрированного планирования:

Проектируйте такой процесс, который имеет четко обозначенного владельца и организационно закрепленное распределение ответственности между всеми участниками.
Добейтесь, чтобы владение процессом и финальная точка принятия решения лежали в сфере ответственности одного из топ-менеджеров компании, имеющего необходимые полномочия в диалоге с другими функциональными руководителями.
Не фокусируйтесь излишне на системах и не ждите, когда в компании появятся идеальные инструменты планирования. Внедряйте интегрированный процесс как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение «лучшей» информационной системы по плохому процессу. Кстати, в одной из моих презентаций, названной «Высокий уровень сервиса, которого на самом деле нет», как раз приведен пример производственной компании, которая имеет в своем арсенале одно из лучших решений для планирования, но использует его только на одну четверть от внедренного функционала. При этом существенная часть проблем, обозначенных в презентации, возникает именно там, где пользователи и руководители игнорируют функционал системы, нарушая тем самым утвержденный процесс объемного планирования и приема заказов. Другая часть проблем этой компании заключается в том, что процесс планирования продаж и операций не отстроен на уровне исполнения созданных планов – полученный план продаж не является обязательным для департамента сбыта в части взаимодействия с клиентами по управлению портфелем контрактов и заказов.
Но в то же время, следующим шагом внедряйте специализированные средства и инструменты, которые помогут вам принимать более качественные решения с меньшими на то усилиями.
Для получения оптимального результата по всему циклу планирования в компании, свяжите планирование продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) с бизнес-планированием, финансовым планированием, планированием потребностей (продаж) и цепи поставок (ресурсов) на оперативном горизонте.
Вкладывайте больше усилий в долгосрочное планирование (данные по рынку, тренды, вывод новых продуктов).
Определите ответственность отделов продаж, маркетинга и др. за точность прогнозирования и планирования. Создайте соответствующую систему мотивирования.

Опыт показывает, что результаты внедрения интегрированного планирования становятся заметны уже в первые месяцы после начала эксплуатации нового процесса, а общий срок возврата инвестиций составляет от 4 до 12 месяцев.

В следующей статье я расскажу об аналогичном проекте в одном из подразделений (5 заводов) крупного производственного холдинга России.

Ссылки на дополнительную информацию:

Шматалюк Антон Евгеньевич

Исполнительный директор SCM Engineering

Управляющий партнер Smart Person