Роль планирования в закупках

Какие вопросы вас интересуют, когда планируете занять руководящую должность? Один из важных вопросов, кроме стандартного перечня (доход на новом месте, социальный пакет, что представляет собой компания или подразделение на сегодня), - какие изменения планируются в компании и подведомственном вам подразделении, и какая роль отводится вам?

Исходя из своего личного опыта могу сказать, что для принятия положительного решения о выходе на работу важно, чтобы при общении с руководителем был получен ответ на вопрос: «Имеется ли план развития компании в перспективе на ближайшие 3-5 лет?»

Вынужден с грустью констатировать, что далеко не всегда и не во всех компаниях вы получите однозначный ответ на вопрос о целях и задачах даже на срок более года. Например, один из ответов может звучать так: «Сейчас мы не готовы загадывать, так как ситуация в компании (на рынке, в стране) тяжелая, и наша основная задача – продержаться (выжить)».

Насколько обоснован такой ответ? Имеет ли смысл ставить цели себе и подчиненным, если сам руководитель не может себе однозначно ответить, что будет с компанией и сотрудниками? Может ли компания позволить себе жить только сегодняшним днем, задаваясь себе только целью продержаться или выжить с учетом текущей ситуации?

Может, правильнее было бы, с учетом сегодняшней рыночной ситуации, держать руку на пульсе: проводить оценку рынка, в котором представлена компания (успехи игроков, появление новых конкурентов, изменение потребительского спроса в связи с появлением новых продуктов), искать новые ниши и перспективные направления; ставить целеуказатели для компании, чтобы была возможность оценивать достижения по сравнению с текущими результатами?

Одним из способов управления путями достижения цели, на мой взгляд, является планирование, которое разделяется на стратегическое и тактическое по длительности прогнозирования (на какую перспективу составляется план мероприятий или прогноз) и по направлениям, в которых проводится прогнозирование.

Так, например, для логистического подразделения применяются следующие виды планирования:

1. Определение закупочной стратегии;
2. Планирование (моделирование) грузопотока и пропускной способности логистики (трудовых ресурсов, техники, требуемых площадей под хранение);
3. Финансовое планирование (бюджетирование, инвестиционная программа).

Рассмотрим пример из практики, как проходило реформирование системы закупок в торгово-производственной компании по изготовлению оконных и дверных конструкций, и какая роль отводилась усовершенствованию имеющейся системы планирования.

Проект шел три месяца. По результатам удалось добиться снижения рисков несвоевременного исполнения заказов по причине отсутствия сырья и материалов для производственной программы.

Для того, чтобы лучше представить результаты проведенной работы, опишем ситуацию в системе закупок на начало проекта. Для удобства, структурируем перечень проблем по категориям.

1. Система закупок:

• Закупки комплектующих осуществляются исключительно под заключенный договор.

2. Доставка материалов:

• Есть риски срывов в случае возникновения проблем у поставщиков. Нет времени для размещения заказа у другого поставщика.
• Стоимость доставки мелких партий увеличивает транспортную составляющую.
• Поставщики налагают ограничения по минимальным партиям и объемам отгрузки. Следовательно, поставки мелкими партиями сужает круг поставщиков, компания не получает дополнительных скидок на партию.
• При заказе транспортных средств требуются служебные записки почти на каждую перевозку, что связано с дополнительным временем на согласование, убеждение и подписание.

3. Управление сроками и финансами:

• Отказы от заявок или срывы в сроках поставок за счет исполнения заказов крупных заказчиков.
• Нет возможности дисконтировать сумму закупок.
• Крупные поставщики не заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве.
• Нет возможности четко планировать расход денежных средств.
• На вопрос о планировании потребности на год (месяц) отвечают, что это не возможно и что принято работать под договор.

Такие выводы были сделаны мною после ознакомления с действующей системой закупок в компании.

Что же было сделано?

При подготовке и проведения реинжиниринга действующей системы закупок важно не забывать, что изменениям подвергается рабочая система с действующими бизнес-процессами и сотрудниками.

Рассмотрим план мероприятий, одобренный руководством компании.

Этап №1. Подготовка (сбор информации, оценка)

• Анализ закупаемого сырья и материалов при помощи методов АВС XYZ анализа.
• Анализ пула поставщиков. Проведение оценки и сравнения по основным пяти критериям: стоимость, сроки, постпродажное обслуживание, партионность.
• Оценка транспортной составляющей по доставке материалов силами поставщиков и при схеме самовывоза.
• Оценка сырьевых складов при производстве: вместимость, оборачиваемость, стоимость хранения и грузопереработки.

Этап №2. Разработка решений и внедрение:

• Разбиение материалов по группам: по возможности (необходимости) долгосрочного и краткосрочного планирования; с учетом договорных условий и наличия обязательных страховых запасов;
• Разработка предложения по оптимизации пула поставщиков. Определение принципов обязательного мониторинга рынка для сравнения цен и условий, предлагаемых поставщиками.
• Предложение оптимальных цен на доставку груза.
• Разработка предложения по частоте заказа материалов с учетом контроля не снижаемого остатка для основных групп материалов с учетом выявленных рисков, присущих группам материалов.

В результате проведенного реинжиниринга системы закупок улучшилось управление сроками и финансами, удалось упрочить взаимодействие с действующими поставщиками, а также выйти на новый уровень, подключив к пулу новых поставщиков, которые ранее отказывались работать с компанией.

Далее приведем перечень основных достижений, структурированный по направлениям.

1. Планирование:

• На основании оценки потребности материалов подготовлен годовой план, который был передан финансовой службе компании, основным поставщикам и производителям.
• Изменены договора с крупными поставщиками с фиксацией сроков поставок и изменением закупочной стоимости при соблюдении (определенной договором) потребности в материалах.

2. Доставка:

• Определены лимиты на доставку по группам материалов.
• Появилась возможность планировать работу и с транспортно-экспедиторскими компаниями, заложить в бюджет расходы на доставку.

В заключение, подведем итог результатов проведенных оптимизационных мероприятий:

1. Все описанные мероприятия были осуществлены в работе департамента закупок без отрыва от рабочих процессов.
2. По результатам была проведена оценка экономики внедрённых изменений, которая показала общую экономию годовых затрат на 15% и уменьшение сроков заказа (от заявки до прихода материалов на склад) от 10 до 20%, по группам материалов.

Ивановский Вячеслав, менеджер проектов ОАО «ПИК-Индустрия»