Под мощным напором российского и зарубежного капитала ростовские супермаркеты постепенно сдают свои позиции. В то же время в Волгодонске, куда глобализация еще не дошла, местная сеть «Артемида-Дон», состоящая из 22 магазинов и занимающая в городе 45% продовольственного рынка розничных продаж, наоборот, усиливает
свое влияние, входит в пятерку градообразующих предприятий. Всего в Волгодонске работает четыре сети, включая федеральный «Магнит». Волгодонская сеть совмещает быстрое развитие и низкие цены, присущие дискаунтерам или «магазинам у дома», с довольно широким ассортиментом. Как этого удается достичь, корреспонденту N рассказал директор и собственник ООО «Артемида-Дон» Александр Смольянинов.
N: — Ваша сеть существует с 1992 года. Как начинали работать, на какие знания, технологии опирались? Все-таки в то время еще не было примеров для подражания.
А.С.: — Я профессиональный работник торговли, закончил Новосибирский институт советской кооперативной торговли, кстати с отличием: был ленинским стипендиатом, работал замдиректора «Овощеторга» в Волгодонске. В этой организации и в советское время были рыночные отношения. Например, выделили картошку из Рязанской области, а там неурожай — приходилось находить ее в другом месте. После приватизации мне достался один магазин, и тот забрали бандиты. Потихоньку, один за одним, купил и построил новые. К 2000 году у меня было 20 магазинов, в которых стояли очереди. Я пропадал в Украине, Грузии, Молдавии, Азербайджане, где находил товары, которые продавались чуть ли не в два раза дешевле, чем у конкурентов. В 1990-е годы я вагонами привозил на свой склад шампанское из Молдавии. У нас былогромный ассортимент, а в других магазинах — пустые полки. Остальные коммерсанты не знали экономики страны.
N: — А к чему стремились, был ли какой-то стратегический план развития?
А.С.: — У меня был план создать хорошую локальную сеть в Волгодонске. В советское время у «Овощеторга» была сеть государственная, а я хотел сделать собственную. К тому же в начале 1990-х годов в Волгодонске и соседней округе работало 80 магазинов ТД «Милена». Я за ними погнался, но конкурировать не пришлось. Это была красивая финансовая пирамида, которая рухнула примерно в 1994 году. Со временем у нашей сети появились свой распределительный центр, овощная база, цех засолки, производство колбасы и полуфабрикатов. Для удешевления затрат держим собственную строительную фирму, которая выполняет только наши заказы. В Волгодонске мы абсолютные лидеры на продовольственном рынке, занимаем примерно 45% от всех розничных продаж. Когда мы построили свой самый крупный магазин, у соседних «Магнитов» резко упала выручка. Мы спорили с Потапенко, бывшим директором «Пятерочки». Он мне говорил, что нельзя иметь собственные помещения, транспорт, ассортимент должен быть узкий, потому что 250 наименований дают 90% выручки магазина. У меня другое видение развития сети. Мы продаем мяса, овощей, фруктов больше, чем рынки. По сравнению с другими магазинами у нас лучше ассортимент всех товаров: 17 тыс. наименований продукции в магазине площадью 465 кв. метров.
N: — Вы говорите, что пошли другим путем, но, как и у национальных сетей, у вас большое количество товаров, продаваемых под собственной торговой маркой «Артемида».
А.С.: — Ставить свою марку на продукцию других производителей могут позволить себе только национальные сети. Большинство товаров под нашей маркой — собственного производства, которое мы открываем, чтобы иметь возможность влиять на качество. Наша колбаса и пельмени почти без добавок. Несколько лет назад я поругался с производителями пельменей и колбасы. Мы часто дегустируем продукцию и даем оценку производственникам: разломали пельмени всех производителей, взвесили тесто и мясо, получилось 70 на 30 процентов. Отзываться на наши условия они не захотели, кинулись в амбиции, пришлось эту продукцию делать самим. Теперь 70% продаж в сети составляют собственные пельмени, хотя у нас продаются разные марки, в том числе и федеральные. Собственная колбаса занимает 80% продаж в своем сегменте. Производитель колбасы тоже не захотел уменьшать количество добавок. Мы отказались от такой продукции, и его продажи упали в 8 раз, потом и в других магазинах начались проблемы, еще больше ухудшилось качество. Мы построили колбасный цех, 19-й в Волгодонске, и сразу закрылось пять конкурентов.
N: — Колбасу делаете сами, поэтому она дешевая. А как удается держать низкие цены на фрукты и овощи?
А.С.: — У меня есть друг в Азербайджане, которому я организовал фирму. Он работает только на нас: закупает у населения хурму, яблоки, гранаты, фейхоа. В этом сезоне планируем продать 700 тонн мандарин, 100 тонн хурмы. Мы создали собственную закупочную структуру и в Абхазии. Еще работаем с Турцией, Польшей. Такой фруктово-овощной базы, как у нас (площадь — 40 тыс. кв. метров), не имеет ни одна сеть в России. Два года назад купили камеру быстрого дозревания бананов (такая есть еще у одного оптовика в Ростовской области).
***
Справка N. «Артемида-Дон» состоит из 8 предприятий (сеть магазинов «Артемида-Маркет», строительная и производственные компании, оптовая компания по закупке овощей и фруктов), на которых работает около 1000 человек. В сети — 22 магазина с торговой площадью от 100 кв. метров, скоро появится самый большой — 600 кв. метров. Ежемесячный оборот «Артемиды-Маркет», по словам Александра Смольянинова, составляет около 100 млн. рублей. 35 млн. рублей — ежемесячный оборот опта, включая продажи в собственной сети. В месяц для собственных нужд сети производится 60 тонн колбасы, 30 тонн пельменей и блинчиков, перерабатывается 90 тонн мяса на кулинарию. Для продаж этой зимой «Артемида-Дон» засолила 50 тонн огурцов, 35 тонн томатов, 20 тонн арбузов и т. д.
N: — Так, может быть, не имея собственной базы, работать проще?
А.С.: — Нам деваться некуда. За счет собственных закупок у нас всегда будут дешевле овощи и фрукты.
N: — Ваши ростовские коллеги говорили, что наличие в вашем ассортименте свежего мяса и домашней охлажденной птицы — признак высокой технологичности торговли. Как вы построили работу с этими продуктами?
А.С.: — В 2 часа ночи поставщики привозят мясо, его обрабатывают, а утром развозят по магазинам. Тяжело было заставить людей работать со скоропортящимся товаром. Это возможно только за счет мотивации труда. Мясники и продавцы получают процент от прибыли. Есть надбавки за качество работы и хозяйственную деятельность. Вначале у нас многое не получалось, мясо заветривалось — пришлось обучать кадры. Теперь каждый продавец точно знает, сколько ему надо заказывать мяса. Если все-таки что-то не продается вовремя — делают котлеты и другую кулинарную продукцию. Для работы с мясом нужны помещения, оперативная деятельность и квалифицированные кадры. А в национальных сетях выстроен такой формат, что у них может работать и дурак.
N: — Все эти торговые технологии вы отладили давно, а какие усовершенствования появились в последнее время?
А.С.: — Год назад мы начали еженедельно выпускать собственную бесплатную газету (тираж — от 12 до 40 тыс. экземпляров в различное время года), в которой рассказываем о наших поставщиках, продаваемых продуктах. После таких публикаций продажи упомянутых товаров возрастают примерно в три раза. Периодически сообщаем покупателям о проводимых в магазинах лотереях. В пакеты с сахаром кладем купоны на получение товарного или денежного приза размером до 10 тыс. рублей. Недавно я ездил на семинар в Долгопрудный (город, ничем не отличающийся от Волгодонска). Директор «Копейки» показал их магазин площадью 850 кв. метров, в котором установлено 8 касс и работает 26 человек в 2 смены. В нашем магазине площадью 465 кв. метров — 5 касс и 56 человек, а было вообще 72 человека. Сначала необходимость сокращения лишних затрат понимал только я, теперь и весь коллектив. Мы ждем прихода сетей и готовы с ними конкурировать. Они похоронят многие магазины в нашем городе, но мы останемся. Я тоже несколько месяцев могу торговать с заниженными ценами, как это делали «Рамстор», «МЕТРО». Но с приходом в область у них добавятся затраты на логистику. Сегодня ежемесячный оборот сети «Артемида» составляет около 100 млн. рублей — это больше, чем у ростовских магазинов некоторых национальных сетей.
N: — У них пока мало точек, но есть огромные средства для быстрого открытия новых.
А.С.: — У нас есть еще такое преимущество, как мобильность принятия решений. Мы пока отстаем в программном обеспечении, производительность труда у них немного выше, но мы устраняем эти недостатки. Их возможности более дешевых закупок не столь велики, как принято говорить. Когда появились первые сетевые магазины, им давали большие скидки, но сейчас у них тоже большая конкуренция, а производитель защищает свои интересы. Какие-то их преимущества снивелируются за счет нашей мобильности. Главное — подготовить свой коллектив, поднять производительность труда. За три месяца мы уже достигли существенного прогресса: сократили число работающих в расчете на один магазин, поставили перед коллективом новые задачи. В 2006 году мы переведем все свои магазины на самообслуживание, а заказами будут заниматься товароведы из центрального офиса. Сейчас 35% товаров мы берем из нашего распределительного центра, остальное привозят дистрибьюторы.
N: — И какой теперь план на будущее?
А.С.: — Мы стремимся к 25 магазинам. Некоторые, как и раньше, будем закрывать и открывать более крупные, увеличивая площади. В итоге мы хотим получить «контрольный пакет акций» продовольственного рынка.
N: — А за счет каких средств развиваетесь? Берете кредиты?
А.С.: — У нас и прибыль есть. Кредиты тоже легко обрабатываем. С банком «Возрождение» работаем 13 лет — берем не только краткосрочные кредиты на текущие расходы, но и долгосрочные кредиты на развитие.
N: — В связи с ростом конкуренции планируете увеличивать объем заемных средств, чтобы интенсивнее развиваться?
А.С.: — Выше определенного уровня заемные средства наращивать не следует, но хотелось бы привлечь инвестора. Я готов продать 40% уставного капитала. Преимущества западных сетей в том, что они получают дешевые деньги за счет продажи акций.
N: — Что бы вы сделали с этимиденьгами?
А.С.: — Я бы смог занять близлежащую округу: Цимлянск, Белую Калитву, Морозовск и т. д. Ни «Рамстор», ни «О’Кей» в районные центры не пойдут, а с «Магнитом» мы разберемся, как повар с картошкой.
N: — Неужели заемных средств для выхода на соседние территории недостаточно? Ростовские сети все-таки уже выходят в область.
А.С.: — Через какое-то время и нам придется выходить за пределы Волгодонска. Дело в том, что у нас только один учредитель, поэтому я и хочу найти инвестора.
N: — Какие у вас темпы роста?
А.С.: — В этом году мы ввели 1200 кв. метров новых площадей, и еще 1100 добавится до конца года. Сейчас строим магазины с площадью торгового зала больше 300 кв. метров, там можно представить необходимый покупателю ассортимент.
N: — Как строите работу с поставщиками, как отбираете партнеров?
А.С.: — Поставщики к нам относятся хорошо: почти все дают отсрочку платежа от 7 до 30 дней, а оборачиваемость у нас высокая. Не думаю, что тому же «Рамстору» дают цены намного лучше.
N: — Сейчас многие производители плачутся, что сети выжимают соки, но все равно не берут их товар. Ваши поставщики понимают ваши требования?
А.С.: — Случаются споры, но те, с кем мы работаем, идут на уступки. Например, мы строим большие магазины, которые работают по классической форме налогообложения, а некоторые поставщики работали без НДС. Я им сказал, что так не хочется еще и хлеб печь… Они сразу изменили форму налогообложения.
N: — Возможно, у вас такие сильные позиции в Волгодонске, потому что до вас еще не дошли транснациональные и российские сети, а в Ростове это уже произошло, некоторые супермаркеты уступили свои помещения. На ваш взгляд, донские сети сейчас строят свой бизнес в расчете на дальнейшую продажу или все-таки конкуренцию?
А.С.: — На семинарах, где я бываю, нам внушают, что у всех мечта — подороже продаться. При нынешнем положении дел так и будет. Большинство ростовских магазинов находится на арендованных площадях, значит, более крупные сети смогут заплатить более высокие ставки аренды. У меня еще есть три года, поэтому я подгоняю свои магазины под определенный стандарт, которым легче управлять. От продажи ростовские сети может спасти кооперация. Например, лучшие магазины Латвии объединились и контролируют 16% продовольственного оборота страны. В Ростове есть хорошие магазины — «Арарат», «Тихий Дон» и другие. Им бы объединиться — и поставщики бы бегали за ними. Просто никто этим не занимается.
