На трехлетнем опыте функционирования проектного офиса и системы менеджмента качества в "Банк 24.ру" можно изучать особенности внедрения и поддержания в рабочем состоянии систем менеджмента, соответствующих международным стандартам. Тем не менее, решения о развитии системы менеджмента качества каждый банк принимает на основе анализа своих мотивов, внутренних и внешних предпосылок. Опираясь на практический опыт, мы рассмотрим основные тенденции во внешней и внутренней среде кредитных учреждений, способных создать достаточную мотивацию для внедрения и сертификации СМК.
Предпосылки внедрения СМК в финансовой сфере
Внешние предпосылки внедрения
Многие мировые банки внедрили систему менеджмента качества (далее по тексту СМК) и получили соответствующие сертификаты соответствия, но в России приход СМК был задержан рядом объективных причин: жестким регулированием банков со стороны государства, кризисами в экономике, необходимостью осваивать услуги, предоставление которых стало доступным с помощью новых технологий. Тем не менее, время заботы о качестве настало.
Стремление к экономическому благополучию современного общества есть ни что иное, как стремление к лучшему качеству жизни. Общая мировая тенденция концентрации на уникальности сервиса, в противовес уникальности услуг не обошла и банковский сектор. Банковская конкурентная борьба переходит из сферы высоких технологий в сферу сервиса, где важнейшими параметрами являются постоянство качества и предвосхищение ожидания клиентов. Тенденции к внедрению систем типа customer relationship management (CRM) есть ни что иное, как несистемный ответ на эти тенденции (программное обеспечение не сможет заменить качественно-ориентированную и клиентоориентированную культуру организации).
С другой стороны, на фоне корпоративных скандалов и манипуляций с финансовой отчетностью, аналитиками и проверяющими органами все больше внимания уделяется прозрачности корпоративного управления и его адекватности потребностям рынка. Россия является не исключением, новые требования Банка России напрямую говорят об управляемости кредитных учреждений как об одном из критериев оценки их надежности. Интегральные оценки управления включены в систему проверок по гарантированию вкладов населения.
Интеграция России в мировое сообщество (в том числе вступление в ВТО) чреваты не сколько формальными требованиями со стороны международных органов, сколько повышением реальных запросов потребителей к услугам, в том числе и к банковским. Следовательно, одна тенденция разбивается на два фактора: требования международных органов и растущие требования потребителей к уровню и качеству оказываемых финансовых услуг.
Таким образом, можно выделить следующие внешние предпосылки внедрения СМК: снижение доходности банковских операций и переход конкурентной борьбы в сферу сервиса; мировые тенденции клиентоцентричности, постоянно растущие требования потребителей; повышенные требования со стороны UB к системе управления банком (управления рисками, системой внутреннего контроля и корпоративным управлением); интеграция в мировое сообщество и связанные с этим требования международных органов.
Внутренние предпосылки внедрения
Большинство банков не могло не задумываться о качестве своих услуг. Тем не менее, постоянная забота о качестве широкого спектра услуг и банковских продуктов приводит к размышлениям о системе, которая бы обеспечивала управление качеством. Такой системой как раз и является СМК.
Внедрение систем класса CRM без поддерживающей идеологии обречено на провал (об этом говорит уже накопленный российский и мировой опыт). Следовательно, многие банки чувствуют потребность в создании системы, которая бы обеспечивала управление качеством услуг, анализ запросов и потребностей клиентов.
Все чаще для того, чтобы преуспеть на рынке, банки вынуждены в сжатые сроки создавать новые услуги, или модифицировать уже имеющиеся. Для этого нужны четкие механизмы контроля над проектной деятельностью, а также механизмы анализа ее эффективности. Нужна система, которая бы интегрировала проектную деятельность с текущей, позволяла бы управлять требованиями к качеству подготавливаемой продукции. Банки ищут организационные механизмы, которые бы системно отслеживали обратную связь с потребителями в контексте изменения параметров услуг.
В процессе роста банки сталкиваются с необходимостью проверять множество изменений в процессах, продуктах и организационной структуре на целостность. Нужен также и механизм для оценки эффективности новообразований. Для разумных решений в будущем нужны четкие ответы на вопросы о том, улучшилось ли качество после принятия изменений. Остро встают вопросы о систематизации документации и описания процессов.
Банки понимают необходимость формирования эффективной и уникальной корпоративной культуры. Многие на опыте обнаружили, что тренинги, лишенные идеи клиентоориентированности, вряд ли могут собрать команду, которая была бы способна предвосхитить требования клиентов. Опять же, нужна система, которая даст коллективу реальную возможность участвовать в улучшении деятельности банка, и тем самым реализовывать свой творческий потенциал. И эта система не может создаваться оторванным от реальности НR-департаментом, а должна вырастать из нужд бизнеса.
И, наконец существенным внутренним мотивационным фактором является желание адаптироваться к требованиям внешней среды.
Новый виток банковской конкуренции - особенности создания СМК
Позавчера банки конкурировали на уровне первичного разделения рынков, вчера конкурировали на уровне разработки и представления новых услуг, сегодня же конкуренция переходит в область качества услуг и в область качественного менеджмента. Тем не менее, практически никто не подходит к этому вопросу системно. Ряд банков внедряет CRM, кто-то переходит на процессное (или проектное) управление, некоторые занимаются подсчетом себестоимости процессов. Вся эта деятельность, как правило, бессистемна, и поэтому ее результаты не отличаются предсказуемостью. Тем не менее, существует модель, которая, при всех ее ограничениях, дает системность в создании качественного менеджмента и гарантировании качества услуг. Речь идет о серии международных стандартов ISO 9000 в редакции 2000 года (далее ISO 9001: 2000).
Ввиду сложности банковского бизнеса, его внедрение в работу финансового учреждения является крайне непростой задачей. Вместе с тем России сегодня просто нет тиражируемого опыта такой работы. Каковы же типичные проблемы и способы их разрешения в контексте внедрения модели менеджмента качества ISO 9001: 2000?
Управление большим количеством процессов и "правило двух рук"
Банк объединяет в себе множество разнообразных бизнес-направлений, так что в универсальном банке среднего размера может создаваться около 600-700 финансовых продуктов, каждый из которых является мини-бизнесом. Поскольку речь идет о финансовых инструментах, то для многих из этих мини-бизнесов критично правило "двух рук", то есть разделение функций в ходе выполнения процесса для обеспечения должного уровня конфиденциальности и безопасности. Для многих процессов и законодательные акты, и здравый смысл предполагают невозможность осуществления всех функций от начала до конца одним и тем же лицом. Следовательно, управляемость такими процессами снижается. Проблемы управляемости особенно обостряются при необходимости контроля за большим количеством процессов. Стандарт ISO 9001: 2000 предполагает возможность группировки многих бизнесов для улучшения управляемости банком в целом.
С одной стороны необходима управляемость при большом количестве объектов управления и комплексности их взаимодействия, а с другой стороны, необходимо обеспечить разумный уровень безопасности при их осуществлении.
Все множество услуг банка, производимое процессами, можно объединить в группы процессов верхнего уровня. Сама эта работа позволит менеджменту и персоналу четче представлять комплексность взаимосвязей в банковской работе. При осуществлении этой работы достигается полезное упрощение действительной работы банка.
Каждому процессу и группе процессов приписывается "хозяин" - человек, или структурное подразделение, несущее ответственность за процесс и его результаты в целом. С другой стороны, при описании подразумевается и необходимость соблюдения правил коллегиальности принятия решений и разделения функций в процессе выполнения процесса. При видимой противоречивости (у процесса - один хозяин, но ключевые функции процесса могут быть поделены, а ряд существенных решений принимается коллегиально) возможно зафиксировать именно тот баланс между ответственностью за процесс и его результативность с разумным уровнем безопасности в нем.
Так, в кредитном бизнесе есть широкая линейка продуктов (разовый кредит, повторный, овердрафт, кредитная линия, ипотечные кредиты, револьверные кредиты, потребительские кредиты-), и для каждого из них осуществляется свой уникальный процесс (хотя элементы и правила этого процесса могут быть общими для многих из этих услуг). Более того, процесс выдачи кредита протекает через кредитное подразделение, юридические службы, службу безопасности, отдел клиентского обслуживания, бухгалтерию. Опосредованно участвуют в этом процессе службы технического и информационного обеспечения. В процессе выдачи и обслуживания кредита участвуют от 4 до 8 подразделений, но ключевое решение принимается на кредитном комитете (коллегиально).
В ходе осуществления процесса действует "правило двух рук", при котором бэк-офис не может перевести деньги без распоряжения кредитного подразделения, а кредитное подразделение не может дать распоряжение без визы юридической службы, как не может оно и выдать деньги заемщику без участия бухгалтерии. Тем не менее, даже в таком сложном процессе, как кредитование, целесообразно выделять "хозяина" процесса, и наделять это человека достаточными полномочиями для организации внесения разумных улучшений в процесс, а также и спрашивать с "хозяина процесса" за эффективность процесса кредитования в банке.
Детализация процессов, выделение ответственных за них и агрегирование процессов в группы обеспечивает управляемость при большом количестве объектов управления и комплексности их взаимодействия, а с другой стороны, не противоречит требованиям по обеспечению разумного уровня безопасности при их осуществлении.
Развивающие и поддерживающие банковские процессы
В банковском бизнесе автоматизация процессов является не только приятной необходимостью, но и необходимым условиям развития и предоставления новых услуг. Тем не менее, существуют две полярных крайности в отношении к автоматизаторам: автоматизаторы - как обслуживающий персонал, и автоматизаторы - как законодатели мод и божки местного уровня. Ни тот, ни другой подход не могут в равной степени обеспечить здоровой интеграции жизненно-важных для банковского бизнеса процессов, связанных с автоматизацией предоставления финансовых услуг. Другая сторона проблемы состоит в отсутствии культуры взаимодействия между бизнес-подразделениями и ИТ-службами, в том, что нет общей терминологии и общего взгляда на приоритеты бизнеса.
Необходимость в совершенной и оперативной автоматизации существующих и разрабатываемых услуг и типичное недопонимание позиционирования автоматизации по отношению к бизнес-подразделениям зачастую не позволяют полноценно реализовать потенциал ИТ в банке.
Взгляд на ИТ как на обслуживающий персонал (те же слесари, но дорогие) не позволяет использовать потенциал ИТ, тогда как чрезмерное делегирование полномочий в ИТ приводит к дисбалансу и диктату технологии над требованиями бизнеса. Та же проблема возникает и при разработке новых продуктов: они либо представляют из себя чрезмерно технологизированное решение в ущерб его бизнес-сути, либо при хорошем бизнес-решении возникает некачественная техническая поддержка. Нет нужды убеждать в заведомой проигрошности обоих вариантов.
Автоматизация банковского бизнеса сама по себе, как правило, состоит из множества отдельных процессов: процессы постановки и разработки, тестирования и отладки, прогнозирования и анализа, эксплуатации и ремонта. Для того, чтобы автоматизация работы банка была качественной, по требованиям стандарта все эти процессы должны быть управляемыми, измеряемыми и постоянно подвергаться контролю и анализу. Так, вычислительная техника должна закупаться не по "велению внутреннего голоса", а на основе анализа динамики развития бизнеса и его потребностей, а также на основе контроля за утилизацией существующих ресурсов: при поставках необходимо отслеживание и протоколирование результатов поставок (были ли сбои, был ли брак в поставке, проч.). Возможные метрики для процесса закупок техники могут быть такими: каково время ожидания нового сотрудника для установки ему компьютера; как часто оборудование работает больше, чем на 80 % мощности; избираются ли повторно поставщики, не выполнившие своих контрактных обязательств в прошлом?
Модель ISO 9001 процессноориентирована и клиенто-ориентирована по своей сути. При этом речь идет не только о восполнении потребностей клиентов внешних, но и восполнении потребностей клиентов внутренних. При применении такого похода внутри организации снимаются проблемы позиционирования ИТ по отношению к другим подразделениям. ИТ начинает рассматривать себя как единицу, обслуживающую внешних и внутренних клиентов. Следовательно, на первый план начинают выходить потребности клиентов, умение их предвосхищать и качественно реализовывать. Таким образом, фокус внимания смещается на анализ потребностей и улучшение процессов по их восполнению. С другой стороны, ИТ может стать клиентом и заказчиком для других подразделений банка (иногда даже бизнес-подразделений). Так, ИТ может заказывать персонал в отделе кадров, или финансы для инвестиционных проектов.
Применение модели системы качества ISO 9001: 2000 позволяет сбалансировать позиционирование ИТ-служб в банке, повысить качество управляемости ИТ-процессами, качественно интегрировать службы автоматизации в общий банковский бизнес, что в совокупности приводит к синергетическому эффекту объединения потенциала автоматизации с управляемыми требованиями бизнеса.
Потребность в динамичном, но управляемом изменении
Рано или поздно в хорошо отлаженной структуре организации приходится что-то менять. Гуру современного менеджмента утверждают, что адаптационные возможности организации прямопорциональны ее потенциальному успеху на современных динамических рынках. Проблема в том, что инертная человеческая природа на любит изменяться, и организационные изменения часто происходят болезненно, иногда приводя ко временному или даже постоянному параличу в деятельности организации. С одной стороны, нельзя не изменяться, с другой стороны, - этот болезненный процесс должен стать управляемым и по форме, и по сути.
Таким образом, нужна модель, которая бы обеспечила управляемость сутью и формой изменений. В идеале, нужна система, которая бы обеспечивала контроль за версионностью изменений (вчера делали вот так, а сегодня по другому, если сегодня не получается, то вернемся к тому, как делали вчера). Нужна система, которая бы при внедрении изменений помогала четко формулировать цель и ожидаемый конечный результат при изменениях.
Стандарт ISO 9001: 2000 достаточно большое внимание уделяет именно управляемости изменений. На примере внедрения стандарта в "Банк 24.ру" в момент, когда тот проходил процесс смены собственников и системы менеджмента показывает, что методики, заложенные в стандарте позволяют осуществлять целенаправленные изменения.
Во-первых, эти методики касаются требований к документации, которая должна обеспечить идентификацию версионности всех документов, предотвращение использования устаревших документов. Таким образом легко идентифицировать, какой процесс меняли, с какой целью, и когда это было сделано. На уровне документации внедрение стандарта помогает отслеживать версионность самых динамичных изменений, и в случае необходимости вернуться на предыдущие версии процессов. Так же обеспечивается возможность для ретроспективного анализа процессов.
Во-вторых, стандарт снабжает методиками для регулярного отслеживания динамики изменений на основе данных о функционировании процессов (критериев результативности процессов). Таким образом высшее руководство получает инструмент для периодической оценки результативности изменений и динамики ключевых показателей в разрезе изменяемых процессов.
В-третьих, в стандарте особенное внимание уделяется проектированию новых услуг (не стоит забывать, что потребность в изменениях должна быть напрямую связана со стремлением предоставлять новые и качественные услуги наиболее эффективным образом, вне этого контекста изменения обречены на неуправляемость). В ISO 9001: 2000 разработаны механизмы, обеспечивающие контроль за соответствием новых продуктов и услуг потребностям потребителя. Таким образом, в рамках изменений не остается места для хаотичных реорганизаций, все внесенные изменения подвергаются проверке на соответствие требованиям к изменениям.
В-четвертых, требования здравого смысла к управляемости предполагают наличие механизмов целостного изменения системы (часто одно изменение вызывает за собой цепочку других). Вышеопределенные методики помогают отслеживать все цепочки изменений в процессах и поддерживать актуальность документации и процессов, осуществляемых в соответствии с ней.
Таким образом, при реализации изменений в стандарте заложены как цементирующие текущую деятельность основы, так и механизмы для своевременного отслеживания ценности изменений и их адекватности требованиям потребителя.
Интеграция проектного управления, стратегического менеджмента и СМК
В практических внедрениях требований стандарта ISO 9001 вопросы целей компании и процессов разработки новых услуг, как правило, тесно не связаны между собой. Более того, специалисты по качеству, вышедшие из производственной среды, как правило, недостаточно много внимания уделяют целепологанию в качестве, больше акцентируясь на вопросах обеспечения качества текущей деятельности. Несомненно, в компаниях формально присутствует и политика в области качества, и цели в области качества. Цели бывают даже доведены до коллектива, но механизмы их реализации не определены и, нередко, слабо интегрированы. Более того, процессный подход, на базе которого построены современные СМК, просто "теряется" без отсутствия процессных же механизмов внесения изменений и управления изменениями в существующих процессах деятельности. Налицо противоречивость между желанием сохранить стабильность процессов и необходимостью их постоянного улучшения, что само по себе является деятельностью уже не процессной, а проектной.
Для разрешения этого противоречия между необходимостью постоянного улучшения текущих процессов как в локальном контексте (процедуры корректирующих и предупреждающих действий), так и в глобальном (реализация политики в области качества через достижение целей в области качества, а также через создание новых продуктов и услуг) возникает необходимость интеграции менеджмента стратегического с управлением проектами в рамках системы менеджмента качества.
Детальное рассмотрение стандарта ISO 9001 показывает наличие в нем элементов как проектного управления (разделы, связанные с разработкой новых продуктов и услуг), так и наличие элементов системы стратегического менеджмента. Наш опыт подсказывает, что для создания в организации единой и действенной системы менеджмента, жизненно необходимо объединить его элементы (стратегия, качество, финансы, ресурсы, инновации, бренд) в стройную взаимосвязанную систему. Наиболее очевидно интегрируются именно стратегический менеджмент, менеджмент качества и менеджмент проектов.
Стратегический менеджмент в стандарте находит свое отражение в требованиях к наличию политики в области качества (в нашем опыте этот документ идентичен Миссии компании), в требованиях к наличию целей в области качества (цели могут быть идентичны текущим проектам развития компании), и в требованиях к анализу со стороны высшего руководства. Сами механизмы анализа и формулировки целей могут опираться на такие признанные механизмы стратегического менеджмента, как Balanced Score Card (BSC), методология которого предполагает и декомпозицию по соответствующим уровням внутри организации.
Достижение уникальной цели - это, несомненно, проект (набор мероприятий, ограниченных по срокам). Следовательно, опираясь на элементы ISO 9001 и на недавно опубликованный ОРМЗ можно управлять целями в области качества, как уникальными проектами. Проекты в компании можно агрегировать в портфели (стратегические, направленные на совершенствование продуктов и услуг, направленные на создание новых продуктов и услуг, имиджевые). Такая агрегация дает возможность для осознанного управления портфелями как проектами, включая управление ресурсами, доходностью, рисками на портфели проектов. Перевод целей в области качества в проекты позволяет осуществлять их достижение с использованием заранее оговоренных правил реализации проектов в компании, а также решает проблемы доведения целей в области качества "до всех уровней организации".
Таким образом, вырисовывается картина безболезненной интеграции стратегического менеджмента с системой менеджмента качества с использованием управления проектами. Проекты используются как связующая нить между стратегическими целями компании, в стратегии важным остается фокус на качестве, организация избегает дублирующих друг друга планов развития.
Во многом благодаря системному подходу, обеспеченному в ISO 9001: 2000, удалось управляемо и результативно осуществить большое количество изменений в структуре, процессах и логистике банка. При разумном применении модели она достаточно гибка как для "цементирования" существующих процессов, так и для внесения изменений.
С нашей точки зрения, в настоящее время для типичного российского банка существует большой набор как внешних, так и внутренних предпосылок для внедрения и последующей сертификации СМК. Но, разумеется, банк может существовать и без СМК. Однако очевидны и ожидаемые преимущества от системного внедрения управления качеством, достигаемые за счет эффекта централизации управляющих воздействий в области качества и за счет сконцентрированного во времени усилия по обеспечению целостности системы управления качеством и потребностями.
При анализе внешней и внутренней среды в "Банк 24.ру" в октябре 2002 года было принято решение о внедрении СМК. По факту успешной сертификации в августе 2003 года, подтвердившей то, что система управления качеством создана и успешно функционирует, можно отметить, что ожидаемые преимущества от ее внедрения успешно реализовываются.
***
У банков существует много потребностей, которые могут быть реализованы в процессе создания эффективной СМК в соответствии с ISO 9001: 2000: о приспособление к внешним требованиям регулирующих и надзорных органов, а так же к требованиям клиентов; о стремление перейти от заботы о качестве конкретных услуг к созданию всеобъемлющей системы, которая бы обеспечивала качество услуг и процессов; о желание укрепить взаимосвязь с клиентами на основе CRM, требующая системного подхода;
о потребность в интеграции проектной деятельности по созданию новых продуктов и услуг, которая бы предусматривала контроль над обратной связью с потребителями;
о необходимость системы, обеспечивающей управление изменениями в банке; о желание сформировать клиентоориентированную корпоративную культуру.
***
Реализация изложенных принципов позволила достичь в "Банке 24.ру" следующих результатов:
о политика в области качества идентична Миссии, отсутствуют дублирующие документы стратегического уровня; о проекты в банке инициируются только при их согласовании с Миссией (политикой в области качества), тем самым избегаются проекты "ради проектов"; о цели в области качества управляются как проекты, что приводит к отсутствию избыточных документов тактического уровня, решается задача доведения до всех уровней организации, достижение целей управляется по понятной процедуре;
о анализ со стороны высшего руководства выполняет требования СМК и расширен методологиями SWAT, BSC и др.; о Единые органы принятия решений по вопросам тактической реализации стратегических решений, текущего управления проектам и процессами. Следовательно, возможна успешная интеграция систем стратегического менеджмента с системой менеджмента качества и проектного управления в организации.
