В районе Правобережья в Калуге замышлялся советской властью один из самых глобальных проектов - что-то вроде Силиконовой долины, которая стала бы плацдармом для атаки на мировые научно-технические достижения. Здесь построили заводы, жилье, собрали немалый интеллектуальный потенциал. Но сначала грянули смутные горбачевские, затем бурные и нищие ельцинские годы. Силиконовая долина осталась в мечтах. Производственное объединение "Гранат" стало практически разваливаться на отдельные небольшие предприятия, которые выживали сами по себе. Многие были признаны банкротами, ликвидированы. Другие, наоборот, доказывали, что в этом месте не зря собраны те, кого называли цветом советской научно-технической мысли, и на руинах несбывшегося сумели создать не только современные жизнеспособные производства, но и образцы новой производственной культуры. Пример тому - часто упоминаемый завод "Элмат" , вошедший впоследствии в группу предприятий "Эликор".
Наш собеседник - заместитель генерального директора завода "Элмат" по развитию Дмитрий ЛЕВИН, признанный в прошлом году по итогам областного конкурса лучшим менеджером в номинации "машиностроение и металлообработка".
- Дмитрий Маркович, начало вашей карьеры пришлось на трудные для нашей экономики времена. А лично для вас оно каким было?
- Начало несколько затянулось, потому что меня из "бауманского" взяли в армию на целых два года.
- Из "бауманского" во время учебы вроде не брали.
- Были два года, в которые с него эту привилегию сняли. Они как раз и попали на мое студенчество. А как только я отслужил, так вернули.
- По закону подлости.
- Ничего особенного, конечно. В армии мне служилось нормально, даже интересно. Дело только в том, что мозги уже были настроены на учебный процесс, уже вошел в определенный ритм, даже образ жизни. А тут - бац, армия. После этих двух лет тяжко было снова во все вникать, перестраиваться. Но как бы то ни было, я получил в 1993 году диплом по специальности "технология машиностроения" , хотя и позже, чем мои сверстники, которые были освобождены от армии.
- И сразу пришли на "Элмат"? Почему?
- Мой выбор был предопределен в какой-то степени, потому что после школы я работал на "Элмате" слесарем-сборщиком и в вуз поступал по заводскому направлению.
- Наверное, отчасти и потому, что здесь отец работал?
- Может быть, хотя я в своем выборе был свободен, никто бы на меня не обиделся, если бы я не вернулся на "Элмат". Время было очень тяжелое, завод - практически в лежачем положении. В то время вообще половина заводов России стояла, половина была на грани того. Многие выпускники МГТУ им. Баумана в те годы пошли не на предприятия, а в коммерческий бизнес - ковать себе материальное благополучие. Кто возил продукты с Украины и Белоруссии, кто косметику из Питера, кто одежду из Турции.
- А вас, значит, материальное благополучие не привлекало?
- Для меня важней, чем сиюминутное благополучие, было набрать на старте профессиональные навыки и знания. На будущее. В то время "Элмат" прорабатывал совместный проект с фирмой из Великобритании по разработке электроакустических систем. И вообще, на "Элмате" мне было интересно, там было много нового, перспективы развития.
- Какие перспективы на лежачем заводе? Сами сказали, что "Элмат" был в кризисном состоянии.
- И тем не менее на заводе шла очень серьезная работа по его выводу из кризиса. Вообще, у меня никогда не пропадала вера в то, что промышленность в России выживет, поднимется. Хотя тогда, действительно, всем несладко было. А я уже сказал, что работал на будущее. Как и все руководство завода тогда, и весь завод. Мы верили, что нам удастся поднять производство. Пришел я в 1993 году в отдел главного технолога инженером-технологом второй категории, а уже через год меня назначили начальником конструкторско-технологического бюро новой техники. Это бюро занималось разработкой конкретных видов новой продукции, которая и должна была спасти завод.
- Все это понятно. Когда интересно, есть азарт, то можно работать и за зарплату размером в 10 кило пельменей.
- Зарплата, конечно, была, что называется, ниже плинтуса. Так и почти у всех была такая. В 1995 году завод сидел на картотеке, имея долгов 6 миллионов рублей, коллектив сократился с 1000 до 200 человек. Был тот год для меня и трудным, и очень радостным: в семье родился первый ребенок. И хотя жена всегда поддерживала меня, говорила: делай, как считаешь правильным, - я ушел с завода. Ответственность за семью, за ребенка. Ушел в коммерческий банк. Материально, конечно, полегче стало, но на душе... Проработал я там всего восемь месяцев и вернулся обратно на "Элмат": ну, не мое это - банковское дело, совсем не мое. И уже окончательно вошел в команду "Элмата".
- Вы тогда были еще очень молодым руководителем. На "Элмате" ваш случай был исключением, или там сознательно формировали молодую генерацию менеджеров?
- Во-первых, и первые руководители были молодыми тогда: и Леонид Александрович Меерович, и Владимир Евгеньевич Дудин. А во-вторых, команда, которая должна была решить задачу оживления завода, подбиралась не по возрасту, а по принципу надежности, компетентности. В основном брали тех, кого знали, кому можно было доверять.
- Своих, "гранатовских"?
- Верхушка, основные специалисты "Элмата" - выходцы из научно-исследовательского института, ВНИИМЭТ. Ученых у нас много, команда творческая. Каждому предоставлялась возможность заниматься тем, что мог лучше других, к чему лежали душа и руки, в чем имелось больше знаний и навыков. Кто-то - финансами, кто-то - техническими разработками, кто-то - подбором персонала.
- Молодости свойственно свое видение проблем, путей их решения и упорство в отстаивании своего мнения. Это не приводило вас к конфликтам с руководством?
- На нашем заводе это - нормальная ситуация. Истина рождается в спорах. Генеральный директор вообще считает, что по-другому и быть не должно. Споры у нас очень часты, по каждому решению почти, порой очень громкие, чуть ли не до угроз расставания.
- До драк не доходило?
- Близко к тому бывало. Но всегда находится компромисс, оптимальное решение, в конце концов. Для меня на "Элмате" интересно не только производство, но и люди. Я не скажу, что нашел здесь идеал руководителя: идеал в жизни практически не встречается. Но своими учителями не только по бизнесу, но и по жизни я считаю и Мееровича, и Дудина, и Клина.
- В итоге вы можете назвать вашу карьеру менеджера успешной?
- В целом - да, хотя это - не легкий карьерный взлет, а результат дался в процессе долгой, трудной, а иногда и нудной работы. Я никогда не надеялся на удачу, а только на свое трудолюбие и работоспособность. Когда завод находился в кризисе, каких мы только направлений не пробовали. Мы их перебрали десятки, если не сотни: и пластиковые окна, и пластиковые трубы... И для каждого направления нужно было создавать новые партнерские связи, все ведь было разрушено. Это была колоссальная работа. Подбиралось новое оборудование, причем, несмотря на ограниченность в средствах, предпочтение отдавалось высококачественному. Потому что пока дешевое китайское будешь доводить до ума, налаживать, ремонтировать, теряется время, а дорогое и качественное себя окупает.
- Ну, и продукция выходит лучшего качества?
- Мы изначально заняли нишу высокого качества. Если не безупречного, то наилучшего.
- А было так, что вы вложили средства в разработки, в оборудование, а идея себя не оправдала? Были такие разочарования?
- Такого не было, потому что каждое направление, его экономическая эффективность тщательно просчитывается на предварительном этапе. Просто с некоторыми видами продукции, например кухонными вытяжками, мебельной фурнитурой, мы выходим на российский и даже на европейский уровень, а некоторые, например школьная мебель, предназначены для регионального рынка, для удовлетворения потребностей области.
- А за счет чего вашим кухонным вытяжкам удается успешно конкурировать с итальянскими и немецкими? За счет качества или все-таки цены?
- При том же уровне качества и надежности изделий наши цены ниже. Наши изделия неоднократно становились призерами конкурса "100 лучших товаров России". Но главное, в чем мы выигрываем у иностранных производителей, - в понимании менталитета российских потребителей. Предпочтения российского потребителя во многом отличаются от европейских. И прошлый год, который для россиян сложился более успешно в плане доходов, чем предыдущий, показал, что при увеличении числа продаж предпочтения отдаются отечественным маркам. Наши модели не только органичней вписываются в интерьер, но и оптимально адаптированы к условиям монтажа и обслуживания в наших квартирах.
- Что, по-вашему, входит в формулу успеха бизнеса? Можете вывести такую?
- Легко. Прежде всего, в бизнесе надо работать. Не знаю, точно ли расставляю проценты, но мне кажется, что успех на 10 процентов зависит от интуиции, на 50 - от правильной организации дела, а остальное - трудолюбие, трудолюбие, трудолюбие.
- А успех менеджера от чего зависит?
- Управленец должен быть, прежде всего, лидером и уметь зажигать огонь в глазах людей, с которыми работает, - от конструктора до уборщицы, будить в них азарт победы и чувство причастности к общему успеху.
- Однажды в США провели социологическое исследование, одним из результатов которого оказалось, что наиболее успешные менеджеры имеют общее качество с наиболее успешными главарями криминальных организаций. И те, и другие обладают достаточной долей безответственности. Оказывается, это одно из условий делегирования полномочий вниз, что, собственно, и дает человеку подчиненному чувство соучастия в общем деле. Как у вас с этим обстоит?
- У нашей команды руководителей - это общая проблема. С делегированием полномочий дела обстоят трудно. Ответственность с себя спихивают с большим трудом. Полномочия приходится порой зубами вырывать. Но если вырвал и справился, то тебе и в дальнейшем будут доверять. Кто не может, тому, значит, и не надо, значит, ему проще исполнять, что сверху скажут. Авантюризм у нас как-то не приживается, хотя интуиция и ценится, а она всегда подразумевает какой-то риск. Но этот риск компенсируется расчетом. Слишком трудное время пока.
- Вы чувствуете себя достаточно свободным в принятии решений?
- Практически все серьезные решения - коллегиальные, командные. Мы стараемся на стадии обсуждения изучить все мнения, все позиции, варианты. Но после принятия решения - только работа на достижение поставленной цели. Такое правило.
- А вам всегда удается следовать правилам?
- Нет. С дисциплиной у меня проблемы. Это еще в армии выяснилось. Но у меня ведь и характер работы - творческий: поиск нового, развитие. Впрочем, генерируют идеи у нас все, а приземлять их, приближать к реальной жизни - наша задача.
- Ну да, вы же - заместитель гендиректора по развитию. Развитие предприятия заключается не только в новых разработках, модернизации оборудования, но и люди должны развиваться. Так?
- Естественно. У нас очень большое внимание уделяется обучению, переподготовке. Учится и руководство, и специалисты. Сейчас много программ по обучению. Все руководители среднего звена у нас проходят через президентскую программу переподготовки кадров. Потом еще есть российско-шведская программа "Развивай свой бизнес" , мы там тоже учились. Меерович с Дудиным, наши директора, тоже учатся на разных семинарах. Многие проблемы стараемся решать и через обучение: возникают проблемы с ценообразованием - учимся ценообразованию, проблемы с кадрами - учимся управлению персоналом, по зарплатам, по мотивации труда. Сейчас перешли от общих программ к специальным. ФРИДАСом сейчас очень интересные программы организованы. Что касается рабочих, то при запуске нового оборудования все проходят обучение. Приглашаются не только наладчики из фирмы поставщика, но и специалисты по обучению. Хотя это бывает и дорогое удовольствие, но мы на это не скупимся. При этом мы приобретаем и технологии европейские, и европейский опыт.
- Вы завоевали довольно высокие позиции на рынке и, чтобы их удержать, надо жить в постоянном напряжении.
- Положение на рынке настолько динамично меняется, что успокаиваться просто опасно. Мы не можем себе позволить уйти в отпуск больше, чем на 10 дней. Мы у себя часто повторяем, что бизнес в России - это подъем по эскалатору, бегущему вниз. Не только стоять, но даже спокойно идти вверх в этой ситуации мало, надо энергичней перебирать ногами. Не только следить за переменами на рынке, не только успевать изменяться вместе с ними, но и хоть немного опережать.
- Наверное, определенная доля в успехе предприятия есть еще и в общинном духе, который в свое время сложился на Правобережье, а потом помог пережить трудные годы.
- Да, и мы уделяем большое внимание укреплению этого духа. Сообща решаем коллективные проблемы, организовываем общие праздники. На днях собираемся все вместе отметить 25-летие "Элмата" , самого старшего предприятия в группе "Эликор". Старейшего - не скажешь, 25 лет - возраст молодости, но за это время многое пережито и многое достигнуто.
