Как T-Mobile Netherlands извлекла уроки из PR-кризиса в соцсетях

24.06.2016
sashabanks3.png

Компания, являющаяся подразделением Deutsche Telekom , ответила на жалобу, но ее защита вызвала встречную критику, и внезапно третий по величине мобильный оператор в Голландии оказался в кризисной ситуации.

«Мы превратились в образец плохого сервиса», - рассказывает Марике Сноп ( Marieke Snoep ), главный операционный директор компании. 

Как считает Шмит, его команда помогла полностью «социализировать» -. «Мы интегрировали людей в социальные сети. Мы не хотим коммерциализировать нашу платформу, мы хотим использовать ее как инструмент, позволяющий нам выслушать наших клиентов и немедленно отреагировать – что бы им ни потребовалось, чтобы они остались довольными отношениями с нами», - заключает он.

После инцидента компания начала исследовать все, что, по ее мнению, она знала об обслуживании клиентов. Начав с реорганизации сервисного департамента, T - Mobile отказалась от своей традиционной практики, включая способы оценки эффективности работы, и внедрила модель обслуживания, при которой заказчики посредством форумов в интернете помогали друг другу.

«Мы поощряли сотрудников сервисной службы ломать стереотипы и любыми возможными способами менять «статус кво», - говорит Эдуард Лёвенбург, менеджер T - Mobile Netherlands по электронному сервису и управлению знаниями.

В числе первых «сломанных стереотипов» оказался «сбор знаний» из точек розничных продаж, колл-центров, с веб-сайта и страниц в соцсетях. До мая 2013 года агенты по обслуживанию в T - Mobile Netherlands использовали для обратной связи по обслуживанию клиентов электронные таблицы и электронную почту. В течение рабочей смены агентам приходилось использовать кнопки обратной связи для отправки почтовых сообщений администраторам базы знаний, которые анализировали отзывы, утверждали их и пополняли созданную компанией систему управления знаниями.

Создавались многочисленные версии электронных таблиц, и очень многие пользователи могли редактировать информацию. «База знаний оказалась заполненной большим количеством бессвязной и ненужной информации – разрозненной, устаревшей. С ней было трудно работать», - рассказывает менеджер по управлению знаниями Дэниэл Герейжгерс ( Daniel Hereijgers ).

Теперь компания использует в качестве базы знаний Oracle Service Cloud , помогая агентам всех подразделений,обслуживающих клиентов, собирать отзывы и делиться ими – с корпоративных страниц по продуктам компании, страниц в социальных сетях и из контакт-центра.

«Поскольку поступающие от агентов отзывы и все рабочие процессы, касающиеся знаний, доступны в облаке, наша организация может постоянно учиться», - говорит Герейжгерс. 

В дополнение к реорганизации базы знаний компания начала вовлекать клиентов в работу сервисной службы. Клиенты с обширными знаниями в области сервиса были определены в качестве экспертов, им предложили вести онлайн-форумы и стать модераторами дискуссий, чтобы помочь другим клиентам решать проблемы - начиная от имеющих отношение к сети и тарифным планам компании и заканчивая вопросами конфигурации продуктов и биллинга.

Хотя модераторы-клиенты и не получают заработную плату, это компенсируется возможностью присутствия на стратегически важных докладах компании, ведением семинаров и практикумов для пользователей, тестированием новейших продуктов и услуг, прежде чем они появятся на рынке.

«Наше новое поколение клиентов, поколение Y или «нулевых», интересует не столько финансовая сторона, сколько значимая забота, освоение предмета и возможность помочь другим», - поясняет Роджер Шмит ( Rogier Schmit ), директор по цифровым сервисам.

Компания также поменяла KPI , такие как среднее время обработки заявки, показатели удовлетворенности клиентов и результативность деятельности компании.

Вместо этого как важный показатель успеха используется «совокупный уровень счастья» клиента. Он измеряется путем анализа удовлетворения клиента ( customer satisfaction , CSAT ) по результатам исследований, продлений контрактов, рекомендаций, количеству сервисных обращений и стоимости каждого канала обслуживания.

«Уровень счастья» - наша выигрышная стратегия», - считает Сноп. Но, она признает: чтобы сделать клиентов счастливыми и довольными, нужна дисциплина, нужны содержательные, исчерпывающие и прямые коммуникации.

Компания может измерять «уровень счастья» клиентов в различных точках контакта и предлагать решение, соответствующее их потребностям. Такой многоканальный подход сыграл ключевую роль в резком росте рейтингов CSAT у компании - почти на 600% с 2011 года

Лёвенбург считает, что лучший способ сделать клиентов счастливыми – предоставить их самим себе: «Сейчас мы спрашиваем себя – как стать ненужными в этом процессе?».

База знаний на основе Oracle Service Cloud предоставляет клиентам прямой доступ к часто задаваемым вопросам ( FAQ ). Это сыграло ключевую роль в сокращении количества обращений: с 2010 года оно уменьшилось на 90%. А с того момента, когда компания запустила чат Oracle Service Cloud Chat , число почтовых сообщений (это самый дорогой канал обслуживания) упало на 50%.

В то время, как результаты компании согласно новой метрике «счастья» впечатляют, Сноп убеждена, что традиционные метрики бесполезны, так как они недооценивают влияние жалоб в эпоху, когда социальные медиа способны многократно усиливать то, что в прежние времена показалось бы весьма скромной проблемой.

По словам Сноп, всего 0,1% жалоб может стать очень большим показателем, если это жалобы в Facebook и Twitter . «С учетом фолловеров и эффекта усиления урон для бренда может стать очень серьезным», - подчеркивает она.

Можно сказать, что в 2009 году компания прошла полный стресс-тест. Когда влиятельный клиент с существенным количеством фолловеров в Twitter написал о случае плохого обслуживания своего сына в колл-центре мобильного оператора, результатом стало более полумиллиона фолловеров. По данным исследовательского бюро Buzzcapture , отслеживающего тенденции в социальных медиа, количество негативных комментариев о T - Mobile Netherlands за одну неделю выросло на 20%.

Научившись на прошлых ошибках, теперь T - Mobile Netherlands использует различные облачные инструменты мониторинга соцсетей, что помогает ей выстраивать коммуникации с клиентами на сайте и на страницах в социальных сетях. Фактически, когда в прошлом году масштабный сбой в работе сети оставил почти треть клиентов компании на выходные без связи, T - Mobile Netherlands каждые полчаса смогла информировать их о статусе ситуации.

Полагаясь на последние данные о состоянии сервиса, которые собирались и распространялись с помощью базы знаний в Oracle Service Cloud , «мы смогли создать на веб-сайте кризисную страницу и работать с сервисной командой, сотрудниками, отвечающими за знания и социальные медиа, чтобы управлять всеми коммуникациями с клиентами», - рассказывает Шмит. 

Открытая, оперативная и точная информация от компании помогла создать в социальных сетях «волну сочувствия», и некоторые голландские журналисты даже использовали личные аккаунты в Facebook и Twitter , чтобы комментировать новую стратегию социальных коммуникаций компании и ее усилия по преодолению кризиса.

Как по совпадению, всего неделю спустя произошел сбой в сети провайдера, специализирующегося на услугах Quad Play (широкополосный доступ в интернет, телевидение и телефония с беспроводным доступом). Провайдер пытался замолчать случившееся, но, по иронии судьбы, голландская общественность начала критиковать его, ставя в пример более открытый стиль общения, продемонстрированный T - Mobile .

Как считает Шмит, его команда помогла полностью «социализировать» T - Mobile Netherlands . «Мы интегрировали людей в социальные сети. Мы не хотим коммерциализировать нашу платформу, мы хотим использовать ее как инструмент, позволяющий нам выслушать наших клиентов и немедленно отреагировать – что бы им ни потребовалось, чтобы они остались довольными отношениями с нами», - заключает он. 

Автор: Саша Бэнкс Луи (Sasha Banks-Louie), Oracle