Интервью с Натальей Колосковой, заместителем генерального директора по корпоративному управлению, от 30.04.2013.
Изменения сегодня стали нормой жизни, а внедрение изменений становится нормой управленческих практик. Какую поддержку, по Вашему мнению, в период изменений ожидает бизнес сегодня от НR cлужбы?
Изменения сегодня - норма жизни. Это факт. Но бизнесу, на мой взгляд, нужна не поддержка, а совместная работа на общий результат. В любом бизнесе всегда есть цель, и именно люди достигают или не достигают этой цели.
Вывод: нужны правильные люди, правильным образом организованные, полностью соответствующие в любой момент времени текущим и перспективным бизнес-задачам – это и есть миссия HR службы. В противном случае в ее наличии нет никакого смысла.
А вот каким образом НR служба будет реализовывать свою миссию (какие конкретно инструменты, практики, способы воздействия использовать, соответствует это современным методикам и теориям или нет и пр., пр… ) – бизнес не волнует и не должно волновать.
Бизнес всегда отвечал, отвечает и будет отвечать за результат, а НR - за процесс достижения этого результата. Сталкивались ли Вы с этим противоречием в своей управленческой практике? Как, по Вашему мнению, конструктивно разрешать это противоречие?
По моему мнению, рабочей будет только та ситуация, когда противоречия нет! А бывает это только когда все (я имею в виду службы/структуры/функции) отвечают за результат, а не за процесс.
Для этого необходимо:
- Продуманная организационная структура (замысел, исполнение, мониторинг, корректировка…)
- Правильные люди (подбор, мониторинг, развитие, обучение…)
- Подкрепляющая общую ответственность система стимулирования (материальная, нематериальная).
Поддержка изменений со стороны НR cлужбы, по сути, заключается в сохранении 'лучших сотрудников' и распространении 'лучших управленческих практик'. Cогласны ли Вы с этим утверждением?
Нет, не согласна.
Кроме того, считаю корректным употреблять термин «правильные» (или хорошие, эффективные, подходящие…), а не «лучшие» - и про сотрудников, и про практики.
Ничего ЛУЧШЕГО вообще не бывает!
Бывают “Лучшие сотрудники 2012 года” (и это уже по результату года). И какими они будут в 2013 году – неизвестно. Потому “Лучших” сотрудников вообще нет. Это – иллюзия.
Не бывает и лучших практик. Могут быть практики модные, современные, передовые, устаревшие, забытые и пр., пр…
Нам нужны максимально эффективно РАБОТАЮЩИЕ (т.е. правильные) практики и сотрудники – в данном бизнесе, в данный момент времени, для реализации поставленных данному бизнесу целей.
Выделяют два варианта внедрения изменений: 'сверху вниз' или директивный и 'снизу вверх' (через соучастие персонала). Какой, по Вашему мнению, лучше работает на практике?
Я бы сформулировала так – «сверху вниз подготовленный». Это эффективнее с точки зрения замысла, временных затрат, и на практике работает лучше. Возможно, причиной является также наша ментальность, но перед внедрением нужно:
- Знать текущее положение «внизу» - «положение как есть»
- Предусмотреть модель развития ситуации (по возможности точно)
- Рассчитать наиболее подходящий момент для внедрения
- Максимально подготовить почву (усилить сторонников, нейтрализовать противников – здесь масса нюансов и возможных инструментов).
- А дальше действовать – не колеблясь, не шарахаясь и не отступая.
Как можно разделить ответственность за внедрение изменений между 'бизнесом' и “НR cлужбой”?
Думаю, что разделить ответственность нельзя. Ответственность всегда персонифицирована – закон управления. Это касается как конкретного человека, так и конкретной службы.
Изменения (а соответственно – их внедрение) – бывают очень разными: технологическими, организационными… И в каждом случае ответственность будет находиться в одном месте (в противном случае – она размыта, ее попросту нет). А вот кого (людей, структуры) будет привлекать менеджер этого проекта – вопрос другой.
Что, по Вашему мнению, определяет эффективность НR cлужбы в период изменений?.
В глобальном смысле - только достижение запланированного результата изменений. А конкретно – надо учитывать ситуацию.
Какую роль для эффективного управления изменениями должна играть НR cлужба: сервисную, роль внутреннего консультанта, роль бизнес-партнера?
Это – теоретическая градация, и я считаю, что корректнее употреблять выражение «функция».
По моему мнению, HR служба всегда будет выполнять сервисную функцию (также как и IT-служба, юридическая служба, финансовая служба и пр.). Но в этом нет и не может быть уничижительного, второсортного смысла.
И это отнюдь не противоречит позиции бизнес-партнера, которая - «высший пилотаж» в HR-деле. И такая позиция опять же зависит от зрелости (развитости) бизнеса и его руководителя, а также личности главы HR службы, его подготовленности и зрелости.
А вот функция внутреннего консультанта – неэффективна, на мой взгляд. Потому что она по своей сути предполагает отстраненность и безответственность по отношению к результатам бизнеса. Для того чтобы получить экспертную, не предвзятую оценку, стоит использовать помощь внешних, не вовлеченных в процесс профессиональных консультантов в той или иной области.
Что бы Вы пожелали НR директорам, которые внедряют изменения в своих Компаниях?
- Хорошо знать бизнес, которым занимается Ваша компания.
- Быть нацеленным на результат компании.
- Уметь изменяться (развиваться) самим. Еще лучше – чтобы это было вашей внутренней потребностью.
- Владеть максимально возможным набором HR инструментов, технологий и уметь их комбинировать, чтобы предлагать решения под конкретные задачи бизнеса.
- Не ставить знак равенства между штатными единицами и сотрудниками – то есть знать людей, их сильные (в первую очередь) и слабые стороны.
Потому что не бывает одинаковых и идеальных HR служб. Бывают службы, которые эффективно работают на результаты конкретного бизнеса, и «никакие» HR службы. Других я не видела.
Источник: lemon-group.ru.
