Диаграмма Исикавы — философия в логистике

Дмитрий Манишин Ведущий специалист отдела планирования отгрузок ОАО «СМАК»

Существует, на первый взгляд простой, но результативный и информативный методом анализа качества логистических бизнес-процессов в компании и использовать данный инструмент анализа для принятия обоснованных управленческих решений. Поскольку понятие качества понятие относительное и определяется требованиями потребителей и нормативных документов, то и измерение качества будет носить неоднозначный характер. В настоящее время существует масса методов и приемов, позволяющих качественно и количественно оценивать и измерять качество продукции и услуг, в том числе в логистике

Известно, что одним из основных принципов управления качеством является принцип принятия решений на основе достоверных фактов. При возникновении проблемы решение нужно принимать правильно и быстро, чтобы ситуация не зашла в тупик и не вызвала хаос в работе компании, что может нане­сти серьезный финансовый вред акцио­нерам.

Вообще, существует семь основных (ба­зовых) инструментов контроля качества: диаграмма Парето, графики, гистограм­мы, контрольные листки, диаграмма рас­сеивания, контрольная карта, диаграмма Исикавы.

Для того чтобы принять правильное решение, направленное на устранение проблемы, необходимо провести доско­нальный анализ сложившейся ситуации, при проведении которого необходимо определить причину возникновения про­блемы и внести корректирующие измене­ния в бизнес-процессы.

Для того, чтобы принять решение быстро, проблему лучше визуализиро­вать. Это поможет подключить образ­ное мышление, а также позволит кол­лективно обсуждать проблему. Для ви­зуализации проблемы удобно применять один из перечисленных методов кон­троля качества, а именно диаграмму Исикавы.

Вы поймете, как эффективно исполь­зовать диаграмму Исикавы для исследова­ния и усовершенствования процессов и улучшения качества логистики в компа­нии, будете в состоянии построить диа­грамму Исикавы и проанализировать ре­зультат вашего труда.

Как называть?

Данный метод анализа имеет несколько названий, которые равноценны, ведь главное не название метода, а его эффек­тивность:

  • диаграмма Исикавы — по имени созда­теля данного метода анализа;
  • метод структурного анализа причинно-следственных связей — за применение в данном методе философских катего­рий «причина и следствие»;
  • диаграмма «рыбной кости» — за схо­жесть со скелетом рыбы;
  • «елочка»;
  • диаграмма причинно-следственных связей;
  • диаграмма причин и результатов.

Диаграмма Исикавы - рисунок

Но какое бы название не применялось, необходимо запомнить, что ценность дан­ного метода состоит в способствовании структуризации и категоризации множе­ства факторов, а так же, идентификации наиболее вероятной первопричины (кор­невой причины) изучаемого следствия (проблемы).

В статье данный метод анализа каче­ства будет называться «диаграмма рыбной кости» (ДРК).

Создатель — кто он?

Изучая ДРК и применяя ее в рабочем про­цессе, необходимо знать, кто придумал данный метод анализа.

Им был японский исследователь во­просов статистического контроля каче­ства, профессор Токийского университе­та Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) (1915— 1989).

Каору Исикава внес важнейший вклад в создание концепции управления контроля над тотальным качеством или управления качеством. Он утверждал, что управление качеством требует участия всех работников и руководителей компании в деятельности кружков каче­ства, обращения основного внимания на процесс обсуждения, а не на личность выступающего в процессе исследования проблемы с помощью диаграммы Исикавы, а также доверия статистическим ме­тодам контроля качества. Каору Исикава был убежден в том, что успех Японии в завоевании мировых рынков во многом зависит от веры в эффективность мето­дов контроля качества.

Немного истории

В 1953 г. Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов. Считается, что тог­да этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались этим методом для упорядочения факторов в своей научно-исследовательской работе.

Когда же диаграмму начали использо­вать на практике, она оказалась весьма полезной и скоро получила широкое рас­пространение во многих компаниях Япо­нии. Она была включена в японский про­мышленный стандарт (JIS) на термино­логию в области контроля качества и определяется в нем следующим обра­зом: диаграмма причин и результатов — диаграмма, которая показывает отноше­ние между показателем качества и воз­действующими на него факторами.

Философия

Для понимания метода анализа ДРК не­обходимо понимать, что все в жизни че­ловека, и тем более в бизнес-процессах компании, взаимосвязано. Поэтому обра­щаем внимание на философскую состав­ляющую ДРК и рекомендуем вспомнить, что же такое философия, и ознакомиться с такими философскими категориями, как причина и следствие, ведь ДРК осно­вывается на данных философских катего­риях.

Философия — дисциплина, изучающая наиболее общие существенные характе­ристики и фундаментальные принципы реальности (бытия) и познания, бытия человека, отношения человека и мира.

Причина и следствие

Перед тем как приступить к изучению ДРК и для лучшего понимания данного метода анализа, предлагаем вспомнить, что же такое причина и следствие.

Причина и следствие — философские категории, отображающие одну из форм всеобщей связи и взаимодействия явле­ний. Под причиной понимается явление, действие которого вызывает, определяет, изменяет, производит или влечет за со­бой другое явление; последнее называют следствием. Производимое причиной следствие зависит от условий. Одна и та же причина при разных условиях вы­зывает неодинаковые следствия. Разли­чие между причиной и условием относи­тельно. Причина и следствие находятся в единстве: одинаковые причины в одних и тех же условиях вызывают одинаковые следствия. Причина и следствие могут меняться местами: следствие может стать причиной другого следствия.

Зачем нужна?

Трудно найти такие области аналитиче­ской деятельности, где бы ДРК не могла найти применение. Неважно чем зани­мается ваше предприятие, диаграмма Исикавы пригодится и вам, независимо от вашей сферы деятельности и решае­мых задач. На любом предприятии воз­никают проблемы различного характера: финансового, технического, трудового, психологического. Туризм или транспортно-экспедиционная компания — не­зависимо от этого приходится прини­мать решения для улучшения бизнес-процессов и достижения более крепких и надежных преимуществ перед конку­рентами, а это возможно только повы­шая качество товаров или услуг, предо­ставляемых предприятием.

Проблемы качества обычно не про­стые. Они часто включают сложное взаи­модействие нескольких причин. Диаграм­ма причин и следствий поможет вам разо­браться в этом.

Так зачем же нужна ДРК? Почему к ней такой большой интерес? Преимущества ДРК в следующем:

  • позволяет провести анализ всех воз­можных причин, влияющих на рассма­триваемую проблему;
  • выявить и проанализировать несоот­ветствия между желаемым результатом и фактическим положением дел, вы­строить систему мер, направленную на улучшение ситуации, например: про­вести обучение сотрудников, разрабо­тать новую систему мотивации сотруд­ников, разработать новые технологи­ческие карты бизнес-процессов, приоб­рести новое оборудование;
  • обеспечивает структуру для дискуссии группы менеджеров по поводу причин проблемы;
  • используется, чтобы помочь в иллю­стрировании связей среди нескольких причин одной проблемы;
  • это первый шаг к решению проблем на предприятии, который позволяет получить картину того, что фактиче­ски есть на данный момент;
  • фокусировка на конкретном вопросе (проблеме), не прибегая к жалобам и неуместным обсуждениям;
  • идентификация областей, где существу­ет недостаток данных и необходим их сбор;
  • позволяет команде сосредоточиться на содержании проблемы, а не на исто­рии ее возникновения или различных личных интересах членов команды;
  • создает «снимок» коллективного зна­ния и объединяет команду вокруг про­блемы.

Цель

Конечная цель использования метода ДРК — «докопаться» до первопричины изучаемой проблемы, а не до поверх­ностных (явных) «симптомов». Полу­чить как можно больше информации о проблеме и влияющих на нее факто­рах, в сложившейся рабочей ситуации принять верное решение для повыше­ния качества логистических бизнес-процессов. На рис. 1 схематически пред­ставлен поиск и суть первопричины эффекта.

Преимущества

Основное преимущество данного мето­да — его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с ис­следуемым следствием отображается в простой графической форме.

Об универсальности можно судить по неполному списку областей примене­ния:

  • анализ эффективности бизнес-про­цессов;
  • принятие управленческих решений на базе структурированного анализа влияющих факторов;
  • анализ факторов, влияющих на каче­ство оказываемых услуг;
  • анализ причин отказов технических систем.

ДРК позволяет:

  • избегать пропусков любых возможных первопричин проблемы;
  • легко осуществить и создать понятное визуальное представление причин, ка­тегории причин и потребности (эф­фекта);

Рис. 1. Схематическое представление поиска первопричины эффекта

 

  • сосредоточить группу на «большой картине» относительно возможных причин или факторов, влияющих на проблему;
  • определить слабые места (области), которые могут быть исправлены пре­жде, чем вызовут более серьезную и длительную проблему;
  • понять команде, что есть много при­чин, которые влияют на эффект;
  • определить области для улучшения;
  • найти области, где данных для приня­тия решений недостаточно и требует­ся их сбор и изучение;
  • осознать всем членам группы личную зону ответственности за проблему и долю вклада в результат;
  • проводить анализ как одним специа­листом, так и группой специали­стов;
  • создавать результат «коллективного знания».

Неудобства

В любом методе анализа есть свои плюсы и минусы, которые нужно знать, принять, помнить и не отрицать.

Простота ДРК может быть как преиму­ществом, так и недостатком данного ин­струмента анализа качества.

Как слабость, простота ДРК может ме­шать представлять действительно взаи­мосвязанную природу проблемы и при­чины в некоторых очень сложных ситуа­циях.

Если у вас нет чрезвычайно большого пространства, на котором можно изобра­жать ДРК, вы можете столкнуться с про­блемой, что вы не в состоянии исследо­вать все возможные причинно-следст­венные связи в том объеме, в каком хоте­ли бы.

Может возникнуть сложность и, как следствие, неточность при определении степени влияния выявленных причин на вероятность возникновения след­ствия.

Зная перечисленные отрицательные стороны ДРК, можно умело повернуть их в свою пользу, используя совместно с диаграммой Исикавы другие аналити­ческие инструменты контроля качества, что позволит получить более взвешен­ное, подтвержденное цифрами, правиль­ное корректирующее управленческое решение.

Команда для «штурма»

ДРК позволяет проводить анализ как в одиночку, так и коллективно. Здесь уместно вспомнить народную мудрость — одна голова хорошо, а две лучше.

Поэтому для более результативного эффекта лучше собрать команду и всем вместе построить ДРК.

Поощряется вовлечение в процесс об­суждения сотрудников разных отделов и полномочий, каждый из которых имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем.

В сильной команде руководитель — наименее важное звено, потому как сила команды в ее самостоятельности. Но, чтобы создать такую команду, именно руководитель должен искать «своих» лю­дей и объединять их усилия. Это требует сил и времени, но оно того стоит.

Доверяйте своей команде и успех вам обеспечен.

Подсказки для успеха

Перед началом процесса создания ДРК убедитесь, что в группе есть согласие мне­ний о проблеме и готовность ее разре­шить.

Старайтесь использовать как можно меньше слов при составлении ДРК, то есть кратко (емко) описывайте причи­ны и эффекты на диаграмме (чтобы хва­тило места).

Построение

ДРК может быть двух типов: классическая или процессная. Классическая ДРК ис­пользуется, когда все причины разбива­ются на крупные категории (рис. 2).

Процессная ДРК применяется, чтобы показать причины эффекта в каждом шаге (этапе) процесса (рис. 3).

Давайте разберем пошагово процесс построения классической ДРК.

Шаг 1

Начинайте построение диаграммы с вы­бора объекта анализа, а именно:

  • определения того, что подвергается анализу;
  • описания возникающих проблем, ме­ста, времени и частоты их появления, особых условий;
  • определения задач и целей. Определите проблему, с которой нуж­но бороться. Обсудите фактическое со­стояние дел на предприятии и результат (эффект), который вы хотите достичь. Эффект может быть как положитель­ным (цель), так и отрицательным (про­блема).

Шаг 2

Проговорите ясное, краткое и понятное всем заявление о выбранной для изучения проблеме или цели.

Удостоверьтесь, что все члены группы соглашаются с проблемой (целью), как это было заявлено.

Шаг 3

Возьмите чистый длинный лист бумаги и начертите горизонтальную прямую ли­нию вдоль листа бумаги. Эта линия будет «позвоночником рыбы».

Напишите ваш эффект (проблему или цель) вдоль «позвоночника» с левой стороны — это будет «голова рыбы».

Шаг 4

Идентифицируйте главные категории причин эффекта (проблемы или це­ли).

Для каждой главной категории нари­суйте прямую линию под углом в 45% к «позвоночнику рыбы» (см. рис. 2).

Рис. 2. Классический вид диаграммы Исикава

 

Рис. 3. Процессная диаграмма Исикавы

Обычно в качестве отправной точки используют категории «4М» («5М») или «4Р» («6Р»), которые получили свое обозначение из-за начальных букв пред­ложенных названий категорий:

4М: Man (personnel), Method, Machine, Material (трудовые ресурсы, методы, обо­рудование, материалы);

5М: 4М + Mother nature (неконтролируе­мые внешние факторы, зависящие от при­роды);

4Р: Policies, Procedures, People, Plant (по­литика, процедуры, персонал, агрега­ты);

6Р: 4Р + Program, Product (программа, продукт).

Под помещением понимается освеще­ние, влажность, температура воздуха; обо­рудование — мощность, детали, уход; пер­сонал — обучение, мотивация, здоровье, личные проблемы и конфликты.

Возможно, вам будет удобно разделить все факторы на две крупные группы: вну­тренние факторы, которые возникают внутри вашего предприятия (их вы може­те описывать вверху диаграммы) и внеш­ние факторы, которые возникают за пре­делами вашего предприятия (их вы може­те расположить внизу ДРК).

Можно использовать такие категории, как прайс-лист, маркетинговые акции, транспорт, производственные помеще­ния, клиенты, финансы, компьютерное оснащение, сырье.

Помните, не существует «идеального набора» категорий, вы должны сами по­добрать группы категорий под вашу кон­кретную проблему.

Последней стрелкой среди факторов обозначьте «Прочие», так как всегда мо­гут остаться неучтенные факторы, кото­рые можно будет записать в эту катего­рию.

Шаг 5

Проведите коллективное обсуждение за­явленного эффекта (цели или проблемы), чтобы выявить все возможные причины первого уровня, которые могут затраги­вать эффект. Рекомендуется задавать во­прос: «Почему это происходит?».

Шаг 6

Повторите процедуру обсуждения, чтобы уточнить причины первого уровня для каждой главной категории и выявить причины второго уровня.

Шаг 7

Когда группа пришла к согласию о том, что ДРК содержит необходимый объем информации для принятия корректиру­ющих решений, внимательно проанали­зируйте диаграмму. Просматривая ДРК, находите причины, которые присутству­ют более чем в одной главной категории; возможно, это и есть первопричина эф­фекта.

Шаг 8

Далее расположите все причины по при­оритетам и доли влияния на проблему. Это действие может вовлечь группу в даль­нейшее исследование первопричин. Имейте в виду, что местоположение при­чин в вашей диаграмме — не индикатор своей важности. Найдите те причины, которые вы можете измерить, рассчи­тать, контролировать их величину.

Проанализируйте существующие про­блемы и примите меры по ликвидации их последствий, разработав план дей­ствий. Не забывайте, что любые измене­ний в бизнес-процессах необходимо кон­тролировать, только тогда вы добьетесь устойчивого результата и улучшения каче­ства.

Как отыскать причины?

Для поиска причин рекомендуется при­менить эффективную технику «мозговой атаки», коллективного обсуждения, твор­ческих и фантастичных идей.

Успех «мозгового штурма» сильно за­висит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важ­на. Именно он может «вывести из тупи­ка» и вдохнуть свежие силы в процесс.

Общие правила проведения «мозгово­го штурма»:

  • определяем цель;
  • участвуют в обсуждении все участники команды;
  • рекомендуется исключить бесплодные разговоры, ценя идеи и сознательное оперирование фактами;
  • участники не должны ощущать страх в высказывании своих идей;
  • критика не допустима, все идеи запи­сываются, ни одна идея сразу не отвер­гается;
  • предложения не ограничиваются толь­ко факторами, относящимися к дея­тельности говорящего;
  • лицам руководящего состава не реко­мендуется высказываться первыми. Рекомендуется при этом привлекать

также людей, не имеющих отношение к исследуемому объекту, так как именно у них может оказаться неожиданный под­ход к выявлению и анализу факторов, ко­торые могут не заметить лица, привыч­ные к данной рабочей обстановке.

«Мозговой штурм» — субъективный ме­тод, поэтому полученные выводы об име­ющемся влиянии некоторого фактора на изучаемый объект, должны затем под­тверждаться, например, с помощью «Диа­граммы рассеяния».

Необходимо задавать вопросы «По­чему?», «Как?», чтобы добраться до пер­вопричин. Возможные вопросы во вре­мя обсуждения проблемы: «Какие про­цедуры вызывают проблему?», «Как наше оборудование влияет на пробле­му?», «Как персонал влияет на пробле­му?», «Как наши инструкции описываю проблему?», «Какие правила влияют на проблему?», «Как влияет политика мо­тивации сотрудников на рассматривае­мую проблему?», «Почему это происходит?», «Почему такое состояние суще­ствует?».

Полезный намек

Рассмотрите возможность использования в обсуждении положительного эффекта (например, цели, которую вы желаете до­стичь, некоего улучшения, новаторства в бизнесе), вместо отрицательного эф­фекта (например, проблемы). Сосредото­чение внимания на проблемах может вы­делить «виноватых» в группе, в то время как акцентирование особого внимания на желаемый результат (положительный эффект) способствует гордости участни­ков группы и положительная атмосфера, как следствие, увеличит творческий по­тенциал группы.

Если главные категории содержат мало информации (факторов), то их можно объединить. Аналогично, вы можете раз­делить категории, у которых слишком много информации (причин первого и второго уровней) на части, чтобы мате­риал легче воспринимался визуально.

Ключ к успеху

Не спешите к «решению», не останавли­вайтесь, продолжайте обсуждение, зада­вайте вопросы, анализируйте, пока не до­стигните первопричин проблемы.

Используйте «Диаграмму Исикавы» в качестве основы для составления плана взаимосвязанных мероприятий, обеспе­чивающих комплексное решение постав­ленной задачи. При анализе объекта и влияющих на него факторов используй­те другие методы и инструменты улучше­ний, например, «Диаграмму рассеяния» для подтверждения существующей зави­симости и выявления ее степени, или «Анализ Парето». Эффективность этих методов повышается при их совместном использовании.

Комментарии

I loved as much as you will receive carried out right

here. The sketch iss tasteful, your authored subject matter stylish.

nonetheless, you command get blught an nervousness over that you wish be delivering the following.

unwell unquestionably clme more formerly again as exactly the same nearly very often inside casde you shield this

increase.



my web site: loan calculator