Портрет дистрибьютора на жестком рынке
Игорь РУДИНСКИЙ до сих пор остается владельцем компании, с которой начинал в бизнесе в 1989 году. Сейчас, по сути, это скромная мастерская, где силами пяти человек выпускаются, как и в былые времена, приборы для иридодиагностики. Размер ее едва различим на фоне фармдистрибьюторской империи, которую Рудинский ухитрился построить за последние четырнадцать лет: у его компании "СИА Интернейшнл" 15, 5 тысячи сотрудников, 2, 4 миллиарда долларов годового оборота(1), четыре собственных фармацевтических производства, и прочая, и прочая...
Сейчас особенно забавно вспоминать, что всю эту оптовую торговлю лекарствами Игорь Рудинский поначалу затеял исключительно для того, чтобы разжиться оборотными средствами для производства вышеупомянутого прибора, то есть как вспомогательный бизнес. Дело в том, что, по данным центра маркетинговых исследований "Фармэксперт", компания "СИА Интернейшнл" по предварительным итогам первого квартала 2007 года вышла на первое место среди российских фармдистрибьюторов, если учитывать совокупный оборот по всем секторам - аптечному, госпитальному и дополнительному лекарственному обеспечению (ДЛО). Вот уж воистину: не дано предугадать, что в нашей жизни "основное", а что "вспомогательное"! Отечественный фармрынок уже много лет с интересом наблюдает за гонкой двух грандов дистрибьюции, ушедших в колоссальный отрыв от всех остальных игроков: многолетний бессменный лидер Центр внедрения "Протек" старался не сдать позиции вечно догоняющему номеру два, "СИА Интернейшнл". Сам Игорь Рудинский, правда, при любом удобном случае до сих пор заявляет, что его интересует не столько лидерство на рынке, сколько показатели рентабельности (а как еще было успокаивать себя номеру два?). "Протек" не признает промежуточной победы "СИА Интернейшнл". "Согласно нашим источникам, сейчас у нас с соседом примерный паритет, в начале года мы растем почти в одинаковом темпе", - прокомментировал "Бизнес-журналу" ситуацию Виталий Смердов, генеральный директор ЦВ "Протек". Впрочем, как говорят эксперты, небольшой перевес "СИА Интернейшнл", действительно, пока не выходит за рамки возможных погрешностей при расчетах. "Рынок готов к тому, что в этом году, вероятно, произойдет смена лидера. "СИА Интернейшнл" давно наступает на пятки "Протека", - говорит Давид Мелик-Гусейнов из "Фармэксперта". - "Протек" потерял очень большую долю в программе ДЛО, снизив ее до 20% в целом по стране. К тому же в прошлом году его постоянно преследовали неприятности - пожар на крупнейшем складе, системные сбои на сервере".
"Бери больше - кидай дальше!" - так иногда формулируют главный принцип дистрибьюторского бизнеса. На многих рынках, по мере их развития, роль дистрибьютора как промежуточного звена постепенно низводилась до роли логистического оператора, перемещающего товар из пункта А в пункт Б: с одной стороны на него давят производители, с другой - набирающая силу сетевая розница. Фармацевтика уникальна именно тем, что это до сих пор не столько рынок производителя или розничного продавца, сколько рынок Его величества дистрибьютора. В чем причина такой "аномалии"? Многономенклатурный опт, требующий высоких технологий, - поясняет Игорь Рудинский. "Дистрибьюторы на фармацевтическом рынке выступают системообразующими компаниями. Его в России формировали именно оптовые структуры как наиболее развитые коммерческие субъекты, обладающие соответствующими ресурсами", - говорят в "Протеке".
Так что схватка двух гигантов фармдистрибьюции - это больше, чем просто борьба двух оптовиков за доли рынка. Она во многом определяет, каким будет наш фармрынок завтра.
Конъюнктура неисповедимая
В 1993-м Игорю Рудинскому, тогда директору компании "РИНК", отчаянно требовались средства для развития производства. "Быстрые" деньги в те годы можно было привлечь только с помощью торговли. Торговать пробовали много чем - и компьютерами, и одеждой.
- В конце концов пришли к лекарствам. Все-таки к тому времени в медицинском и околомедицинском мире мы со своим прибором по иридодиагностике присутствовали уже четыре года, и контакты у нас были. Подумалось, что живые деньги люди приносят в аптеки, и оттуда их проще всего получить. А то, что этот бизнес превращается в основной, я понял, наверное, после полугода работы дистрибьюторской компании, - вспоминает Рудинский.
Время для выхода на этот рынок было идеальным. В стране только что расформировали аптечные управления, и аптеки превратились в самостоятельные хозяйствующие субъекты. За дефицитными лекарствами аптекарям иной раз приходилось мотаться даже по заводам-изготовителям. По-настоящему крупных фармдистрибьюторов на российском рынке тогда не было. Даже к 1995-1996 годам, по словам главы "СИА Интернейшнл", ни у одной компании оборот не превышал 10 миллионов долларов. Маржа оптовика составляла 50-60%, не чета нынешним четырем-пяти процентам. Работай - не хочу, только прикидывай, как правильнее распорядиться имеющимися ресурсами.
- Во-первых, мы стали ориентироваться на поставки в аптеки, а не на работу с такими более крупными, но менее надежными в плане платежеспособности клиентами, как больницы и госпитали. А во-вторых, - и это, наверное, основное, - при приеме на работу сделали ставку на молодых ребят, только что закончивших институт, которые очень активно взялись за дело. Мы фактически с самого начала работали круглосуточно, поэтому все делалось очень быстро, - поясняет свой стартовый "расклад" Игорь Рудинский.
До сих пор в его словаре основные слова - "интуиция" и "модель". "Создать и отработать модель", "поэкспериментировать" - это, наверное, из его прошлого инженерного опыта. Модель сложилась поначалу такая: поскольку большинство аптек работало тогда по старинке и даже факсами не располагало, компания "СИА Интернейшнл" выпустила "в поле" так называемых "ходоков" - сотрудников, которые постоянно обходили с прайс-листами московские аптеки и собирали заказы. Когда решили налаживать работу и с регионами, в компании появились еще и "позвонки" - сотрудники, выяснявшие через справочную службу телефоны региональных аптек и занимавшиеся их обзвоном. У каждого "позвонка" было свое "железнодорожное" направление, потому что логистика была завязана на почтовые вагоны: препараты для аптек группировались в партии для каждой узловой станции и отправлялись поездом.
К 1997 году объемы оптовых поставок в регионы возросли настолько, что метод снаряжения почтовых вагонов перестал быть для "СИА Интернейшнл" эффективным. "Мы принялись строить региональную сеть. Каждая "дочка" в регионе стала копией головного предприятия. Мы просто переносили в регион ту технологию взаимоотношений с клиентами и поставщиками, которая была отработана в Москве", - рассказывает Рудинский. И все-таки с региональной сетью пришлось немало "помоделировать", пока все не отладилось. В первых своих "дочках" "СИА Интернейшнл" давала долю участия местным директорам. Но через некоторое время выяснилось, что такой способ тормозит развитие. Да, руководитель "дочки" кровно заинтересован в конечном результате, знает местную специфику и может предложить свои, нестандартные ходы. Но... "В каждом филиале стала возникать своя технология работы, и у меня появилось предощущение потери управляемости. Многие директора "дочек" обижались: "Мы же даем хорошие советы!" Мы отвечали: "Да, хорошие, но их можно применить только в вашем регионе. А то, что нельзя применить везде, не может оставаться хорошим долго..." В итоге, пошли на унификацию и регламентацию всех бизнес-процессов у "дочек", хотя переход и был очень трудным. Зато теперь меньше точек контроля и поводов вмешиваться в их работу. Есть несколько параметров оценки, по которым видно, что происходит с ними. Это вовсе не означает, что все у нас решает головное предприятие. Мы не можем решить все, не успеваем. Но система-то работает!" - поясняет Игорь Рудинский.
Система сложилась достаточно жесткая. Кстати, и о самом Рудинском в компании говорят как о жестком руководителе - решение об увольнении завалившего работу директора филиала принимается не просто быстро, а очень быстро.
Пока все это выглядит как обычная история обычного дистрибьютора, последовательно выстраивающего товаропроводящую сеть. Как из положения одного из многочисленных игроков рынка вырваться в лидеры?
SОSтояние кризиса
Колоссальный рывок компании "СИА Интернейшнл" удалось совершить сразу же после того, как произошел дефолт 1998 года. Несколько месяцев подряд компания оставалась единственным в Москве фармдистрибьютором, который продолжал отгружать лекарства, не останавливая поставок ни на один день. Участники рынка тогда гадали: откуда у "СИА" ресурсы, чтобы так запросто отпускать лекарства аптекам по рублевым ценам с отсрочкой платежа в условиях обвального падения рубля. Как вспоминает Александр Кузин, генеральный директор маркетингового агентства DSM Group, своими поставками "СИА Интернейшнл" обеспечила
аптекам щедрые товарные кредиты - у тех стали появляться средства, чтобы начать расплачиваться и с другими поставщиками.
История старая, но вспоминает ее сейчас Игорь Рудинский даже с каким-то удовольствием:
- У многих тогда в России первая реакция была - вообще остановить все поставки и отгрузки, чтобы минимизировать убытки: мол, неизвестно, какой завтра курс будет. Меня эта мысль тоже каждый день преследовала: все, с утра приду на работу и остановлю. Но каждый день я этот момент откладывал. У меня тогда тысяча человек работала, и день простоя компании обходился в 80 тысяч долларов - аренда, зарплаты и все остальное. Однако интуиция подсказывала: нужно продолжать. А потом я произвел простой арифметический расчет, который доказал, что останавливаться действительно бессмысленно: размер убытка не зависел от того, продолжаешь ты отгружать товар или нет! Да, потери были, но возникли-то они в первый момент, 17 августа. Если ты останавливался - фиксировал убытки. Если продолжал поставки, то уровень потерь не увеличивался, он просто перемещался по срокам вперед. Не берусь утверждать, что это был единственно правильный путь. Но он доказан. Движение - это жизнь!
"Кейс Рудинского" - вполне красноречивое доказательство того, что cash flow (от англ, "денежный поток, движение наличности") в торговом бизнесе подчас важнее прибыли. Когда улеглась пыль, поднятая дефолтом, картина фармрынка существенно преобразилась. Колода дистрибьюторов-лидеров оказалась капитально перетасованной, только "Протек" ухитрился сохранить свою первую позицию. На второе место уверенно вышла "СИА Интернейшнл".
Иных уж нет, а те - далече
Блаженные времена, когда в фармдистрибьюцию можно было всерьез и надолго прийти с минимумом оборотных средств и дюжиной сотрудников, миновали еще лет десять назад. Сегодня "большая" фармдистрибьюция - это огромные высокотехнологичные склады, продвинутые системы электронных закупок, разветвленная логистическая система. Дистрибьюторов, которые не просчитывают движение рынка на несколько ходов вперед, выбрасывает на обочину достаточно быстро.
- Это очень тонкий и сложный бизнес, и на каждом историческом этапе он требовал от игроков серьезных вложений при постоянно снижавшейся марже, - говорит независимый консультант и автор книг об аптечной рознице Алексей Славич-Приступа. - В середине 1990-х ассортимент лидирующих дистрибьюторов включал одну-три тысячи позиций. "СИА" тогда отставала от "Протека" в полтора-два раза и по ассортименту, и по доле рынка. Понять, когда и какие инвестиционные кредиты нужно брать, чтобы резко, в разы, увеличить ассортимент, потому что это станет критически важным через несколько лет, могли не все. Равно как и понять, что нужно вкладываться в складскую инфраструктуру и региональные филиалы (сначала это были десятки, а потом и сотни миллионов долларов!) Для этого нужно было обладать мощным пониманием бизнеса и даже определенной дерзостью. Некоторые крупные дистрибьюторы не выдержали этой тонкой игры и разорились или роль их резко снизилась.
В посткризисные годы подвижки в первой пятерке фармдистрибьюторов (за исключением первых двух позиций) действительно не были редкостью. Вплоть до полного ухода игроков с рынка.
На и без того сложные рыночные расклады влияет и государство со своей программой дополнительного лекарственного обеспечения. Когда в 2005 году программа ДЛО стартовала, участие в ней крупных фармдистрибьюторов при всей формальной добровольности управлялось скрытым императивом: "Разбирайте регионы, льготникам нужны лекарства!" Выгоды от участия в программе дистрибьюторы, разумеется, получали: укрепление своих позиций в аптеках "подопечного" региона, увеличение объемов и т. д. Но есть и минусы: оплата из бюджета должна поступать дистрибьютору спустя 180 дней после отпуска лекарств из аптеки и акцептирования рецепта Фондом обязательного медицинского страхования. А поскольку в стране наблюдается перерасход средств по программе ДЛО, средства поступают иногда лишь спустя год (!). Программа ДЛО стала для участников настоящим "пожирателем" оборотных средств. И это уже начинает отражаться на рынке. Одной из главных интриг в прошлом году стал неожиданный выход на третье место в коммерческом секторе компании "Катрен", которая в программе ДЛО участия не принимает. Виталий Смердов из "Протека" объяснил этот казус именно высокой вовлеченностью основных игроков рынка в реализацию программы ДЛО.
Тем не менее, два лидера фарм-дистрибьюции могут пока не переживать - их отрыв от ближайших преследователей слишком велик.
- "СИА" и "Протек" оторвались от остальных почти на порядок. Если у них в прайс-листе одновременно присутствует по 10 тысяч наименований, то у ближайших конкурентов - примерно по тысяче, - говорит Герман Князев, генеральный директор аптечной сети "Пик-НН" (Нижний Новгород).
Обаяние крупных дистрибьюторов
Есть повод взглянуть на двух главных игроков фармдистрибьюции поближе. Любопытно, что явных причин, объясняющих наметившуюся смену лидера, назвать не могут даже игроки рынка. "О существенных различиях между ними говорить не приходится - обе компании высокотехнологичны, обе, с точки зрения системы логистики, "отстроены" от более мелких дистрибьюторов и покрывают практически всю территорию России", - говорит аналитик Давид Мелик-Гусейнов ("Фармэксперт"). Аптекари, главные клиенты дистрибьюторов, обычно также затрудняются обозначить принципиальные отличия между "СИА Интернейшнл" и "Протеком".
- Это все равно что сравнивать женщин между собой. У фармдистрибьюторов, метафорически выражаясь, тоже так: кто-то чуть лучше варит борщ, а у кого-то чуть красивее ноги. Требования аптек к дистрибьютору также разные: одни больше заинтересованы в широком ассортименте, другие - в низких ценах, третьи - в сервисе. В конце концов, привлекательность фармдистрибьютора, как и женская, выражается в некой тонкой гармонии: нужно и ноги иметь более или менее стройные, причем не особенно потратившись на хирурга, и с борщом неплохо управляться. Важное обстоятельство успеха компании "СИА" в последние годы - она по совокупности параметров все в большей степени нравится аптекам с объемом продаж выше среднего, а также многим сетям, - считает независимый консультант Алексей Славич-Приступа.
Как именно складывается эта гармония - остается загадкой даже для участников рынка. Компания "КОМКОН-Фарма" с 2002 года проводит исследование "Мнение провизоров фармацевтов", которое отслеживает, как меняются оценки аптек в отношении работы дистрибьюторов. Так вот: "лидер мнений" поменялся еще полтора года назад - на первое место вышла "СИА" (см. график "Аптеки ценят"). Выходит, "мнения" аптек сказываются на оборотах дистрибьютора с некоторым запозданием.
- Сейчас все дистрибьюторские компании предлагают примерно одинаковый продукт: ассортимент, товарный запас, цены, доставка, - говорит Виталий Смердов ("Протек"). - Представьте, что вы отвечаете за закупку в аптеке. Вам нужен определенный перечень препаратов. Вашим главным критерием, на первый взгляд, будет цена. Но это верно не всегда: зачастую, особенно в регионах, проблематично найти тот или иной популярный препарат. Поэтому эффективное товародвижение и умение прогнозировать спрос для дистрибьютора важнее цены. Кто лучше сможет сбалансировать эти два показателя - оборачиваемость товарного запаса и доступность препарата - тот гарантирует стабильное долгосрочное развитие.
В условиях постоянно снижающейся дистрибьюторской маржи оба лидера придерживаются различных стратегий развития. "Протек" выбрал сразу два вектора: производство и аптечную розницу (компании принадлежит сеть "Ригла", а ее акционерам - сеть "ОЗ"). Игорь Рудинский двинулся в производство, а на розничных проектах поставил крест. Впрочем, не сразу: сперва он, по обыкновению, построил модель и поэкспериментировал, объединив под эгидой "СИА Интернейшнл" около ста независимых аптек в Ассоциацию "Фармир". Эксперимент с "Фармиром" большинство наблюдателей сочло неудачным.
- Выигрывает всегда первый, поэтому идти по следам сети "36 и 6" и делать какую-нибудь "36 и 7" было бессмысленно, - объясняет свою позицию Игорь Рудинский. - Я тогда не мог понять смысла аптечной сети и, признаться, не понимаю его до сих пор. Не с точки зрения капитализации и последующей продажи, а с позиции операционного бизнеса. У нас, например, была доля в небольшой аптечной сети "Эфедра". Мы ее продали, оставив за собой часть помещений. Так вот: наш доход от сдачи этих помещений в аренду в полтора раза превышает доход, который получала вся сеть! Создавать аптечную сеть, чтобы через нее продавать больше своих лекарств? Здесь усилия для дистрибьютора не сопоставимы с результатом: зачем вкладывать безумные средства - как минимум 100 миллионов долларов - в открытие 500 аптек? Для нас гораздо важнее поднять объем продаж на один процент в 30 тысячах аптек, с которыми мы работаем. Поэтому я совершенно спокойно наблюдаю за конкурентами, строящими аптечные сети.
Не верит Рудинский и в закупочную силу аптечных сетей и будущий диктат розницы, который сейчас стал явью для многих других рынков:
- Сеть "36 и 6" за девять лет существования открыла 650 аптек. Планируют еще через два года - тысячу. В сравнимом ассортименте ее оборот в десятки раз меньше нашего. Уверяю вас, ни одна самая крупная сеть никогда не приобретет такой закупочной силы, какой обладает крупный дистрибьютор. Причем даже если сеть создаст свой собственный дистрибьюторский и логистический центр, она не сможет обходиться без услуг других дистрибьюторов. Всегда будет кто-то, у кого есть что-то, чего нет у них. Даже сеть аптек "Ригла", созданная "Протеком", часть медикаментов закупает у нас!
В общем, оба лидера рынка ищут синергию - каждый на свой лад. Чье видение рынка более верно - как водится, покажет время. Не стоит полагать, что крупный дистрибьютор безболезненно может позволить себе любые проекты. "Денег всегда в обрез. И если ты направляешь их в производство или розницу, то выдергиваешь их из инвестиционного бюджета дистрибьюторского бизнеса, который должен все время наращивать свою конкурентоспособность", - говорит Алексей Славич-Приступа.
По наитию
И все-таки между братьями-близнецами фармдистрибьюции есть одно существенное различие. "СИА Интернейшнл" - компания единственного владельца, Игоря Рудинского, и в значительной степени она устроена изнутри по предпринимательской, а не корпоративной модели. "Что бросается в глаза - это то, что "СИА Интернейшнл" - компания харизматического менеджера. В этом есть бесспорные плюсы и минусы, но пока все для них складывается успешно", - говорит Давид Мелик-Гусейнов ("Фармэксперт"). Многие бизнес-процессы внутри компании замкнуты исключительно на ее главу. Игорь Рудинский хотя и славится своей удивительной работоспособностью (помесь "жаворонка" и "совы" - говорят о нем в компании, имея в виду ранние приходы в офис и поздние уходы - иногда в пять утра), но "зал ожидания" перед его кабинетом, в котором многочисленные посетители дожидаются приема, становится уже притчей во языцех рынка. Александр Кузин, генеральный директор агентства DSM Group, называет это "узким горлышком принятия решений". Впрочем, если в это "горлышко" протиснуться - все вопросы решаются без промедления.
- Рассмотрим типичную ситуацию, - предлагает один из участников рынка. - Производитель объявляет, что собирается в скором времени повысить отпускную цену на какой-либо препарат, и предлагает дистрибьюторам закупить крупную партию по прежним ценам. Реакция "Протека" будет, вероятно, такой: "Не возьмем - у нас бюджеты, согласования, просчитанный объем закупок..." А Рудинский, скорее всего, быстро примет решение и возьмет, чтобы в дальнейшем сыграть на ценах. Тут есть и свой риск: пять раз это может сработать, но на шестой вдруг окажется, что производитель цену в итоге не поднял, а дистрибьютор почем зря затоварился...
Обсуждение, какая модель управления наиболее успешна - предпринимательская или корпоративная, - почти так же старо, как сам бизнес. Но может быть, на жестком рынке, где успех определяет непостижимая "гармония показателей", предпринимательская интуиция и ощущение рынка "на кончиках пальцев" - действительно конкурентное преимущество? Ведь в крупной корпоративной структуре даже самые гениальные озарения топ-менеджеров спотыкаются о регламенты...
Впрочем, сам Рудинский начинает подумывать о внутренней реформе управления - многое он уже не успевает: "Реструктуризацию компании рано или поздно проводить придется. Мысли даже не столько о подготовке компании к IPO, сколько о приведении ее к такому виду, когда она готова к выходу на IPO. А вот нужно выходить или нет - в этом я пока не уверен".
***
Фармрынок в России - до сих пор в значительной мере рынок дистрибьютора, а не производителя или розничного продавца
***
Компания "СИА Интернешнл"
Год создания: 1993
Специализация: фармдистрибьюция, производство лекарственных средств
Оборот по итогам 2006 года: 2, 417 млрд долларов (рост в 34% по отношению к 2005 году)
Число сотрудников: 15, 5 тысячи Число региональных дочерних предприятий: 39
Фармдистрибьюция: поставки в 30 000 аптек и лечебных учреждений, присутствие во всех регионах России, поставки в рамках программы ДЛО в Саратовскую область, Южный и Уральский ФО
Производственные активы: заводы "Синтез" (Курган), "Биохимик" (Мордовия), "Биоком" (Ставрополь), Усолье-Сибирский химико-фармацевтический завод
***
Ситуация: дефолт 17 августа 1998 года. Аптеки оплачивают фармдистрибьюторам прежние поставки с отсрочкой и только при условии и в момент осуществления новой поставки лекарств. Оплата совершается в рублях, причем в соответствии с курсом доллара, существовавшим не на момент оплаты, а на момент осуществления предыдущей поставки.
Дилемма дистрибьютора: продолжить или остановить поставки в условиях обвального падения курса рубля?
Вывод: размер прямых убытков в подобной ситуации не зависит от того, останавливает или продолжает дистрибьютор поставки. Основные потери сформировались 17 августа, в момент объявления дефолта. Когда дистрибьютор N 1 возобновляет поставки, размер его потерь становится равным потерям дистрибьютора N 2. Причем дистрибьютор N 2 находится в более выигрышном положении, потому что он весь рассматриваемый период работал, получал маржу и укреплял свои позиции в рознице.
***
Схватка двух гигантов фармрынка - больше, чем борьба оптовиков за доли. Она определяет, каким рынок будет завтра
***
Игорь Рудинский
Год рождения: 1954-й. Образование: Московский авиационный институт.
Предпринимательская карьера: С 1989 года - учредитель и владелец компании АОЗТ "РИНК". Компания занимается производством медицинского прибора для иридодиагностики (собственная разработка). С 1993 года - генеральный директор компании "СИА Интернейшнл". Первоначально компания была создана как совместное предприятие с венгерским производителем лекарственных средств. В 1995 году Игорь Рудинский выкупил долю у венгерских партнеров и стал единственным владельцем компании.
Личное: женат, имеет двух совершеннолетних дочерей. Особых надежд передать им со временем управление компанией не питает, хотя одна из дочерей проработала в "СИА Интернейшнл" некоторое время, продвинувшись с позиции помощника менеджера до менеджера.
Хобби: коллекционирование старинных рукописей и манускриптов, а также предметов, связанных с аптекарским делом и фармацевтикой.
***
Подвижки в топ-листе фармдистрибьюторов происходят достаточно часто. Вплоть до полного выбывания игроков с рынка
***
Успех дистрибьютора определяет загадочная "гармония параметров", описать которую сами участники рынка затрудняются
1 Данные компании по итогам 2006 года.
