УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
С проблемами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель организации. В современных условиях этими вопросами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.
Следует отметить, что в настоящее время в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ), т.е. каждая организация вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом. Руководители, которым это удается лучше, чем конкурентам, имеют преимущество на рынке труда, что в современных условиях является важным фактором успеха, поскольку стоимость человеческих ресурсов становится все более значимой статьей расходов.
Каждый руководитель периодически задает себе следующие вопросы: какая система управления персоналом действует в организации, какая система нужна в будущем, как ее построить, как сделать так, чтобы правила работы были описаны, выполнялись и передавались из года в год, каким образом проконтролировать деятельность службы персонала, какие стандарты и подходы в данной области существуют сегодня.
В производстве стандарты существуют на протяжении многих лет. В менеджменте разработана система сбалансированных показателей. Финансовые руководители могут ориентироваться на GAAP, директора по качеству - на ISO, разработчики программных продуктов -на RUP, UML и пр. Но в управлении персоналом мы подобной картины не наблюдаем.
Какой должна быть система стандартов по управлению персоналом и как при минимальных затратах можно ее создать? Постараемся ответить на этот вопрос, но вначале остановимся на вопросах стратегического и операционного управления персоналом.
Стратегическое и операционное управление персоналом
В современной организации в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.
Стратегическое управление. Основная составляющая стратегического управления - набор программ управления персоналом. Программа в данном контексте - это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур. В качестве примера можно привести программу найма, программу обучения, программу вознаграждения и пр. Цель программы - достижение соответствующих количественных плановых показателей, на основании которых делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период.
Не менее важно выделить категории персонала. Под категорией понимается совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы и, как следствие, сходных принципов вознаграждения. В качестве примера приведем такие типовые категории, как руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д. Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.
В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной системы корпоративных регламентов. Можно выделить следующую типовую иерархию корпоративных регламентов: политика компании в области управления персоналом. Это регламент высшего уровня, определяющий требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала организации, т.е. своего рода техническое задание; положение о персонале. В нем определяются перечень конкретных требований к системе управления персоналом организации, а также основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр.). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале; инструкции (регламенты). В них описывается реализация программ управления персоналом, например инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает выполнение бизнес-процесса по управлению персоналом; приказы и распоряжения. Это регламенты более низкого уровня. Их назначение - обеспечение реализации программ по управлению персоналом, например приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия/изменении инструкции и пр.; информационные и справочные материалы. К ним относятся справочники и шаблоны. Они служат в качестве дополнений к инструкциям, содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ, например путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.
Не менее важен в стратегическом управлении персоналом аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками. Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников; б) информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника; в) конфиденциальная информация.
Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).
Операционное управление. К операционному управлению можно отнести административное управление, в котором основной единицей является кадровое решение, т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников): прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод его на другую должность и пр.
Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. Так, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.
Самый удачный, на наш взгляд, пример принятия кадрового решения на основании реализованной программы -это аттестация персонала. В результате проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения: увольнение сотрудника вследствие несоответствия занимаемой должности, оставление его в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении его на обучение.
Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений - максимально формализовать процесс, лишить его "человеческого" фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются "сведения счетов"). Вторая задача - предоставить руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, выраженной, если такое возможно, в количественных показателях.
К операционному управлению можно также отнести управление условиями работы сотрудника, которое включает определение должности сотрудника, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.
Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, должностей. Например, для категории менеджмента в организации устанавливаются ряд должностей, их подотчетность, продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр., для категории специалистов - другие условия работы.
Наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом.
Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов
На наш взгляд, "правильная" система управления персоналом - это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют ключевые НR-процессы. К таким процессам можно отнести наем, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и др.
Аналогично любому другому бизнес-процессу НR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).
Как и всякий внедренный и использующийся регламент, НR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться. Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждому сотруднику предоставляется возможность объективно оценивать собственный труд, руководитель избавляется от необходимости прибегать к своей интуиции, а НR-менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.
Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения. Все эти модели уже описаны.
Специалисту остается: воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов; выбрать правильную модель для каждой категории персонала; учесть специфику компании; внедрить регламент; проводить периодические аудиты.
Авторы данной статьи принимали участие во многих консалтинговых проектах в различных компаниях. В ходе работ выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев схожи, регламенты разрабатываются по образцам, адаптируемым к специфике конкретной компании. В результате этой работы был сформирован готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назван "ЛЕГО Персонал" (по аналогии с конструктором "LEGO") и может быть применен в качестве основы при создании системы управления персоналом компании. "ЛЕГО Персонал" активно применяется при оказании консультационных услуг компанией HiTech Group с 2004 г.
"ЛЕГО Персонал" как основа для разработки корпоративных регламентов
"ЛЕГО Персонал" - это готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой заказчика. Все документы, сформированные по его принципу, создают логичную и стройную систему, описывающую все процессы по управлению персоналом.
"ЛЕГО Персонал" - это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями заказчика. Его применение наиболее целесообразно в случаях, если: в компании назрела необходимость в короткие сроки создать эффективную систему управления персоналом (например, при интенсивном росте компании, подготовке к продаже бизнеса, к сертификации (ISO, CMM и пр.); есть потребность в оптимизации издержек. Подобная потребность возникает в случаях, когда система затрат на персонал неструктурирована и нерегламентирована, например нерегламентированы процесс обучения сотрудников и расходы на него, неструктурирован процесс расчета квартальных премий, не всегда ясно, как и исходя из чего оплачиваются культурные мероприятия, проезд сотрудников и пр.; предстоит автоматизация системы управления персоналом. Процессы невозможно автоматизировать, если они предварительно не были идентифицированы (как отдельные процессы) и регламентированы (определены владельцы процессов, ответственные лица, документооборот и пр.).
"ЛЕГО Персонал" - это Типовые регламенты + Настройка под заказчика = Готовые стандарты.
Типовые регламенты настраиваются под заказчика и разработаны специально для российских коммерческих организаций на основе реально действующих практик. Они описывают все основные сферы НR-деятельности, иерархически организованы (политика - положение - инструкции - справочники и шаблоны) и основаны на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции). Регламенты соответствуют требованиям TQM, т.е. совместимы с ISO, CMM, PMI, "6 Сигма" и др. и не противоречат законодательству Российской Федерации.
Типовой комплект регламентов - это: политика - "Политика компании в сфере управления персоналом"; спецификация (требования к системе) - "Требования к системе управления персоналом"; положения - "Положение о персонале", "Положение о вознаграждении и компенсациях"; инструкции (по всем направлениям HR).
"ЛЕГО Персонал" - это готовая "матрица" шаблонов документов, на основании которой можно начать разработку наиболее актуальных положений и инструкций. Его использование гарантирует, что все документы будут соответствовать общим требованиями и не противоречить один другому.
Реализация проекта
Типовой проект начинается с определения требований к системе управления персоналом. На втором этапе работ разрабатываются и внедряются регламенты высокого уровня: "Положение о персонале" и "Политика компании в области управления персоналом", на третьем - положения и инструкции первого приоритета, т.е. наиболее актуальные для компании в настоящее время.
Ориентировочная продолжительность каждого этапа - 1-2 месяца, т.е. в течение одного квартала заказчик получает 3-4 стандарта, которые сразу используются в деятельности компании. Разработка ведется совместно с ее специалистами, чтобы передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем они смогут работать самостоятельно.
