1
1

Цена надежности

ОПТИМАЛЬНЫЙ БАЛАНС ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА ТРАДИЦИОННО СЧИТАЕТСЯ НАИБОЛЕЕ ПРИЕМЛЕМЫМ КРИТЕРИЕМ ВЫБОРА. ОДНАКО В СЛУЧАЕ С МЕТОДИКАМИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ДОМИНИРУЮЩИМ ФАКТОРОМ ВСЕ ЖЕ ЯВЛЯЕТСЯ ИХ ЦЕНА. ОПРОСИВ ЭКСПЕРТОВ, СФ ОПРЕДЕЛИЛ САМЫЕ ПОПУЛЯРНЫЕ ОЦЕНОЧНЫЕ МЕТОДИКИ И ОТЫСКАЛ ПРИЧИНЫ КОРПОРАТИВНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ.

Подготовленный приказ об увольнении Сергея лежал на столе генерального и ждал, когда у шефа найдется время обратить на него внимание. Сергей об этом пока не знал, но Наталья Уразова, консультант компании "БизнесОбучение", приглашенная для проведения тренинга по технологии продаж, уже была в курсе.

- Я видела его работу и поняла, что мальчик - настоящая звезда. Но когда я сказала об этом шефу, тот несказанно удивился: "Знаете, Наталья, мы будем его увольнять - с испытательным сроком он не справляется, а аттестацию попросту провалил".

Наталья предложила пари на ящик коньяка, что звезда Сергея скоро загорится и принесет компании неплохие дивиденды.

"Сейчас Сергей не просто звезда, а делает более 50% продаж отдела, а большинство его когда-то более успешных коллег давно уволились - не справлялись с растущей нагрузкой, - говорит Наталья Ура-зова. - Эту ситуацию должна была показать аттестация. Но не показала".

Таких "не показывающих" оценочных методик в российских компаниях проводится немало.

Назад в будущее

Все современные аттестационные процедуры можно разбить на три группы:

оценка результатов деятельности;

оценка профессиональных компетенций сотрудника (выясняется, насколько уровень квалификации специалиста соответствует необходимому);

оценка поведенческих компетенций (оцениваются личные качества человека: работоспособность, командный стиль работы, умение решать задачи и т. п.).

В Советском Союзе аттестация чаще всего означала подведение итогов. "Классический пример вопроса советской аттестационной комиссии: сколько ткачиха наткала и сколько надо было на самом деле?" - говорит Татьяна Лобанова, партнер группы компаний "Тоn-Менеджмент Консалт". Так упрощенно выглядят все методики оценки результатов деятельности.

Какое-то время оценка результатов была наиболее популярной, затем ее сочли слишком примитивной. В моду вошли методики оценки профессиональной квалификации. Затем западные компании добавили к ним оценку поведенческих компетенций. Вскоре именно этот коктейль оказался наиболее популярен. Однако оказалось, что и он не панацея. Компании стали возвращаться к планированию и оценке результатов деятельности, только уже на новом качественном уровне - внедряя управление по целям (МВО - management by objectives).

"Раньше комиссия спрашивала специалиста: "Чего достиг? " - и это была оценка результатов. Но если цели определены до начала оценочного периода и согласованы с исполнителем, то это уже управление по целям, оценка на совершенно ином качественном уровне, - поясняет Татьяна Лобанова. - Жаль, что такие методы сложны и потому редко используются".

Сделай свой выбор

Для чего проводится аттестация? Как правило, с ее помощью компании стремятся решить следующие задачи:

планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва;

определение потребностей в обучении, контроль результатов обучения;

оценка результатов работы;

определение соответствия занимаемой должности;

подбор кандидатов на занятие должности.

Каждая компания сама определяет для себя набор задач, которые она хочет решить с помощью аттестации. И чем крупнее компания, тем полнее этот список. Напротив, для небольших фирм оценочные процедуры чаще всего выступают лишь инструментом контроля затрат на обучение персонала.

В любом случае, выбирая методику, компании ориентируются на несколько фундаментальных показателей. "Большая часть компаний подбирает оценочные методики исходя всего лишь из двух критериев - их надежности и стоимости, - говорит Елена Юферова, ведущий консультант компании "Евроменеджмент". - Правда, есть еще несколько вариантов. Например, сложность методики или время проведения процедуры. Но случаи, когда именно эти факторы определяют выбор, довольно редки".

СФ опросил НR-менеджеров иностранных и российских компаний, а также экспертов-консультантов для определения надежности (оценки выставлялись по десятибалльной шкале и затем усреднялись) и приблизительной стоимости применяемых оценочных инструментов. Второй частью исследования стало определение распространенности методик.

Ключевым фактором предпочтения оказалась цена - самые дорогие ассессмент и кейс-методики, несмотря на высокую надежность, оказались в конце рейтинга. На первое место компании поставили оценочное интервью - именно у него оказалось оптимальное сочетание цены и качества (по критерию надежности интервью на втором месте, а по дешевизне уступает только тестам - и то в случае работы приглашенного специалиста) .

Самые дешевые, но не отличающиеся надежностью тесты оказались на втором месте. Как замечали многие представители НR-департаментов, "из-за простоты их удобно использовать в комплексе с другими оценочными процедурами". Классические аттестационные комиссии, занявшие предпоследнее место по уровню надежности, в рейтинге стали третьими: эксперты говорят, что этот инструмент последовательно теряет поклонников, но традиции все же слишком сильны.

Наиболее перспективные на взгляд экспертов инструменты - методики оценки "360 градусов" и МВО - заняли пятое и шестое места. Правда, их популярность растет с каждым годом, и вполне возможно, что они войдут в тройку лидеров уже в ближайшее время.Кто чего стоит

1. Интервью по компетенциям

Основные плюсы - дешевизна и универсальность: компании могут разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по "узким направлениям": поведенческим или профессиональным компетенциям, делать оценку результатов работы. Но все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты).

"У нас интервью проводятся два раза в год, - говорит Надежда Евдокимова, менеджер по развитию и отбору персонала компании "Рольф". - Мы оцениваем компетенции сотрудников, а также выясняем, достигнуты ли цели, поставленные в начале полугодия, и определяем новые".

Как правило, интервью в корпорациях проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать НR-менеджер. Надежность 6, 38

2. Тестирование

Тесты - самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Кроме того, особой популярности пользуются тесты способностей (см. СФ N28/2004). Тесты удобны в качестве дополнительной методики оценки - полученную информацию легко обрабатывать. Минусы: не способны дать полную картину. Чаще всего используются в комплексе с другими методами, например с интервью. Надежность 5, 06

3. Аттестационная комиссия

Комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. Главный ее плюс - всесторонняя оценка: в комиссии могут присутствовать психологи, эксперты, оценивающие профессиональные компетенции, непосредственные руководители оцениваемого и пр. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценку результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т. п. Почему же тогда у этого метода такая низкая надежность? Эксперты сходятся в том, что одна из проблем методики - формализм при реализации.

Другой недостаток - низкая оперативность (не так просто собрать вместе занятых людей и убедить их посвятить оценке значительное время). Так, например, в компании "Русал" от аттестационных комиссий отказались из-за их сложности и ненадежности. Теперь компания использует методы оценки по целям.

Еще один субъективный минус - метод прочно ассоциируется с советским прошлым. Надежность 3, 50

4. Экспертная оценка (анкетные методы)

Оценочные листы (анкеты) могут заполняться и независимо от интервью. Например, в компании "АйТи" аттестационные формы заполняет непосредственный руководитель, функциональный менеджер и сам аттестуемый. Некоторые компании ограничиваются анализом информации, предоставленной сотрудником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты агрегируются, и на их основании специалисту выставляется окончательная оценка.

Популярность этой методики обусловлена тем, что она легко сочетается с другими, а также проста в реализации. Проблема - крайне низкая надежность. Надежность 2, 75

5. Система "360 градусов"

Методика, находящаяся "на взлете". Ее плюсы очевидны - способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом. А если специалист вынужден общаться с клиентами, заполнить анкету просят и их. Все это обеспечивает высокий уровень объективности и возможность обратной связи с аттестуемым.

Существенный недостаток этой системы - ресурсоемкость. "Оценка "360 градусов" хороша, - считает Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании "БАТ Россия", - если в ней принимает участие много людей". "Именно поэтому мы применяли "360 градусов" только один раз, - говорит Артур Авдеенко, заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом компании "Ростелеком". - Случай был важным - оценивали кадровый резерв".

Надежность 5, 50

6. Методики МВО (оценка результатов)

Система оценки по МВО, связанная с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), приобретает в России все большую популярность. Схема такова - в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненным определяют набор целей, которых тому необходимо достигнуть. Итоги обычно подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Так, в компании "Ростелеком" оценка проходит раз в квартал. "И по итогам каждой беседы с непосредственным руководителем, - говорит Артур Авдеенко, - цели на следующий квартал, заложенные в начале года, вполне могут быть пересмотрены".

Достоинство методик МВО - в прозрачности системы и простоте измерения достижений. Минусом НR-менеджеры считают косвенные затраты - на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы - и это требует существенных затрат на их разработку. "Если бизнес сложный, выделить ключевые показатели эффективности очень и очень тяжело, - считает Елена Юферова. - Самые большие проблемы возникают при разработке системы KPI для обеспечивающих подразделений".

Надежность 6, 38

7. Кейс-методики

Что может быть важнее умения решать реальные проблемы? Многие специалисты по управлению персоналом разрабатывают для аттестации наборы кейсов. "Так, во время проведения оценки в Сбербанке, - рассказывает Татьяна Лобанова, - у сотрудников спрашивали: что делать, если клиент скандалит?" Прописать ответы нужно было пошагово: один - улыбаюсь, два - предлагаю вариант решения проблемы и так далее. Чтобы получить оценку "пять", нужно было правильно назвать пять обязательных позиций. "С моей точки зрения, - говорит Ирина Васильева, старший консультант группы "Консорт", - кейс-методики и ассессмент-центр - самые эффективные оценочные методики. Их результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала".

Минусом этой технологии специалисты считают необходимость постоянного обновления кейсов - иначе правильные варианты быстро станут известны всем. Кроме того, по словам специалистов, способность принять верное решение в спокойной обстановке не гарантирует того, что выход удастся найти в критической ситуации". Надежность 6, 25

8. Сравнительный метод

С этим методом сталкивались практически все специалисты по управлению персоналом.

Правда, в последнее время он встречается все реже и реже. Его суть - в сопоставлении результатов сотрудников, выполняющих схожую работу.

Преимущество сравнения - простота и наглядность. Сотрудники сами могут сопоставить результаты работы специалистов одного департамента. Фатальный недостаток - она не учитывает возможность развития того или иного работника, так как ориентируется лишь на существующие в компании образцы выполнения работ. Надежность 3, 63

9. Личностные опросники

В отличие от тестов способностей, дают полную картину личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста: многие считают, что этот инструмент позволяет получить полную информацию о качествах сотрудников. Правда, далеко не все профессионалы уверены, что опросникам следует доверять безоговорочно.

"Личностные опросники - хороший дополнительный инструмент оценки, - говорит Анна Рогозянова, директор по персоналу компании "Аксион-БКГ". - Однако есть одна сложность: российские специалисты настолько продвинуты, что легко"считывают" информацию и проставляют "правильные" ответы". "Надежность этого метода, в принципе, достаточна, - считает Вячеслав Лосев. - Но здесь работает принцип "я добрый, но добра не сделал никому". У специалиста может быть внутренняя предрасположенность к определенной деятельности, не подкрепленная реальными навыками. Опросники ее выявят, но их результаты нужно подтвердить другими способами". Надежность 4, 13

10. Ассессмент-центр

Комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур, - тестирование, интервью, ролевые игры (см. СФ N 12/2004). Один из самых эффективных инструментов в арсенале НR-менеджера - адекватность оценки сотрудников таким методом не подвергается сомнению практически никем.

"Но иногда на выходе получается слишком много ненужной информации, - говорят эксперты. - А за нее тоже приходится платить". Ассессмент-центр дорог и потому элитарен: его применяют обычно при оценке топ-менеджмента. "Если надо спланировать карьерное развитие группы руководителей, - рассказывает Олег Василевский, директор департамента персонала глиноземного дивизиона "Русала", - мы выбираем ассессмент. Так оценивается весь кадровый резерв руководящего состава".

Надежность 8, 33

* * *

Кейс-методики - способ проверить практические навыки

Сравнительный метод - не учитывает перспектив развития

Личностные опросники - результаты нуждаются в подтверждении

Ассессмент-центр - высший пилотаж оценки

Интервью по компетенциям - идеальное сочетание цены и качества

Тесты - удобная дополнительная методика

Проблема аттестационных комиссий - формализм и малая оперативность

Экспертное мнение - ненадежно, но очень просто

Оценка "360 градусов" -помогает получить обратную связь

Методики МВО - их выбирают, если нужна прозрачная система оценки

В опросе принимали участие: АНна ДРОЗДОВА, менеджер по обучению и развитию персонала DHL СНГ; Надежда Евдокимова, менеджер по развитию и отбору персонала компании "Рольф"; Олег ВАСИЛЕВСКИЙ, директор департамента персонала глиноземного дивизиона "Русала"; Ирина ЕСИПЕНОК, заместитель директора по персоналу компании "АйТи"; Андрей МИШИН, НR-менеджер компании R-Style; Андрей КУДРЯШОВ, генеральный директор компании "Прагматик-экспресс"; Артур АВДЕЕНКО, заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом компании "Ростелеком"; Татьяна ЛОБАНОВА, партнер группы компаний "Тоn-менеджмент консалт":

Ирина ВАСИЛЬЕВА, старший консультант консалтинговой группы "Консорт"; Елена ЮФЕРОВА, ведущий консультант компании "Евроменеджмент"; Анна РОГОЗЯНОВА, директор по персоналу компании "АксионБКГ"; Вячеслав ЛОСЕВ, менеджер по подбору персонала компании БАТ: Надежда ГЛУШКОВА, менеджер по персоналу компании "Бейкер Тилли Русаудит"; Леонид НИКИТИН, руководитель департамента управленческого консалтинга компании "Бейкер Тилли Русаудит"; Наталья УРАЗОВА, консультант компании "Бизнес-Обучение"; Наталья ВОЛОДИНА, заместитель генерального директора по персоналу Московской ореховой компании

Промышленность
 
Избранное Промышленность
 
Ритейл
 
Избранное Ритейл
 
Автомобили и запчасти
 
Избранное Автомобили и запчасти
 
Интернет-торговля и фулфилмент
 
Избранное Интернет-торговля и фулфилмент
 
Продукты питания и фреш
 
Избранное Продукты питания и фреш
 
ПОДПИСКА НА НОВОСТНУЮ РАССЫЛКУ
 
Дополнительная информация
 

 

О сервисе "Умная Логистика"

 

 

 

 

 

 

 

Новостная рассылка

Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать свежие новости на вашу почту!

 
Новости