Фармацевтический рынок - один из самых сложных в России: десятки тысяч наименований продукции, жесткая законодательная регламентация, сильная конкуренция. Фармдистрибуторы, работающие на пределе рентабельности, ищут способы оптимизации бизнеса, И находят их в новых бизнес-схемах и технологиях > Айван
Компанию "ЦВ Протек" организовали в 1990 году выпускники московского Физтеха, ученые-физики. Отсюда и необычная аббревиатура в названии - центр внедрения. Сначала "Протек", как и многие другие подобные фирмы, "внедрял" компьютеры, но в 1993 году занялся дистрибуцией фармацевтических препаратов и добился на этом рынке лидерских позиций. Оборот "Протека" в 2004 году составил $1, 11 млрд. - это четверть всего российского оптового фармрынка. Компания поставляет лекарственные препараты 18 тыс. клиентов, ее региональная сеть включает 41 филиал со складами и 32 торговых представительства. Однако и деятельностью по внедрению на "профильном" рынке современных технологий, к которым фирма сама испытывает особое влечение, "Протек" заниматься не прекращал. Еще в 1995 году компания первой предложила клиентам возможность заказывать медикаменты по модему. Программами электронного заказа сейчас пользуются около 11, 5 тыс. клиентов. Тогда же, в первой половине 1990-х, сотрудники "Протека" написали программный продукт ABC для учета движения товара и ценообразования. Различные версии этой системы использует не только "Протек", но и другие купившие их фармдистрибуторы. В 2002 году компания вновь вернулась на рынок специализированного ПО с системой автоматизации работы аптек "е-Фарма" собственной разработки. Эту систему установили у себя уже более 1400 российских аптек.
Инновационный подход, можно сказать, заложен в "генотипе" компании (сказывается ее "ученое" происхождение): в центральном офисе "Протека" и филиалах сейчас идет внедрение ЕRР-системы Oracle, а построенный в два этапа в 2001 и 2003 годах центральный складской комплекс "Медведково", с конвейером, автоматами по набору медикаментов, холодильниками, стеллажами высотой с четырехэтажный дом и прочими чудесами складских технологий, считается одним из крупнейших фармацевтических складов в Европе. Комплекс обрабатывает тысячи заказов в день, любой комплектации - и способен доставлять их клиентам два раза в сутки.
МУКИ ВЫБОРА
Дистрибуция фармацевтических препаратов - бизнес более сложный, чем дистрибуция пива, сигарет или, скажем, компьютеров. Во-первых, сложнее логистика - упаковка лекарств отличается большим разнообразием форм и размеров. Во-вторых, фармацевтический рынок строго регулируется государством и законодательство предписывает сопровождать отгружаемые лекарства разнообразными документами: счетами, сертификатами, протоколами и т. п. Без сопроводительных документов аптека просто не примет товар, поэтому процесс подготовки такой документации для фармдистрибутора является одним из ключевых бизнес-процессов. И чем больше оборот у компании, тем больше объем документов.
В "Протеке" подготовкой сопроводительной документации занимается специальный участок, работают там одни девушки. Они нещадно эксплуатировали десяток офисных принтеров HP 8000-й серии, распечатывая кипы документов и виртуозно ставя на них печати. Но к 2002 году мощностей участка стало не хватать, хотя они позволяли обрабатывать порядка 2 млн. страниц в месяц. Расходы на обслуживание "бумагооборота" росли изо дня в день. Что делать? Докупать новые принтеры, нанимать новых девушек и выделять под них дополнительные площади? Но так может продолжаться до бесконечности, и руководство компании поставило задачу решить проблему кардинально: провести не текущую модернизацию оборудования, а реинжиниринг процесса, с тем чтобы оптимизировать его и снизить затраты.
В мае 2002 года была создана рабочая группа, которая занялась анализом проблемы. "Обычно в таких случаях используется одна из трех технологий, - рассказывает руководитель проектов Олег Поляков, - печать на офисных принтерах, промышленные высокоскоростные печатные машины и матричные принтеры (последние, например, использует для печати клиентских документов Metro Cash & Carry в Москве. - iOne). Самые дешевые - матричные аппараты, но, подготовив ТЭО по всем трем вариантам, мы пришли к выводу, что большая часть затрат лежит не в оборудовании, а совсем в другой сфере: расходные материалы, комплектующие, персонал, площади".
"Протек" объявил внутренний конкурс, но большинство предложений сводились к поставке определенного числа принтеров по определенной цене. "Нас интересовало другое, - продолжает Олег Поляков. - Мы попросили поставщиков посчитать ТСО (совокупную стоимость владения), чтобы понять, во сколько нам реально будет обходиться процесс. В варианте с офисными принтерами, например, по нашим подсчетам выходило, что они займут не одну комнату, а целый цех".
Кульминацией процедуры выбора технологии стал тест, который проводился в "боевых" условиях - на территории "Протека" и при подключении к складской ИТ-системе. В нем участвовали компании HP и MB со своими офисными принтерами, а также Xerox с промышленным печатным комплексом. "Такой эксперимент оказался полезным не только для нас, но и для поставщиков, - замечает Олег Поляков. - Показатели по скорости печати у всех оказались значительно ниже заявляемых".
Отдать предпочтение Xerox было решением отнюдь не очевидным - оборудование стоит дорого, но все подсчеты стоимости владения говорили в пользу этого решения. Кроме того, Xerox, в отличие от других претендентов, предлагал не просто поставить оборудование, а взять весь процесс подготовки товарно-сопроводительной документации на аутсорсинг: организовать на территории "Протека" участок печати и обслуживать его своими силами. Все вопросы, связанные с обеспечением бесперебойной работы оборудования, Xerox брал на себя, а расчет предлагал производить по конечному результату - по количеству отпечатанных страниц.
"Конечно, мы сомневались, - говорит исполнительный директор „ЦВ Протек" Георгий Бекузаров. - Подрядчик принимал на себя операционные риски, а мы - риск того, что если он не выполнит своих обязательств, то у нас сорвется реализация клиентских заказов. Чего мы допустить никак не можем". Сомнения снимались путем тщательной проработки аутсорсингового договора: четко прописали обязанности и ответственность сторон - кто и за что отвечает, зафиксировали уровень предоставляемого сервиса (так называемое Service Level Agreement) - сроки устранения неисправностей, штрафные санкции за их нарушение. "Думали, что подпишем контракт за две недели, - комментирует Олег Поляков, - но потратили на это дело три месяца. Работали наши юристы, привлекали финансовых аудиторов. Сначала расставили все точки над i и только потом перешли к внедрению".
ПРОЦЕСС НА АУТСОРСИНГЕ
"Протек" купил оборудование Xerox, и в январе прошлого года оно было установлено на участке печати документации. К девушкам-"печатницам" (за ними осталась важная функция заверки документов) добавились парни из Xerox, которые фактически оказались в двойном подчинении. "Поначалу, в январе-феврале, были проблемы с организацией взаимодействия „местного" и „приходящего" персонала, - говорит Дмитрий Погребинский, начальник департамента товарных операций „ЦВ Протек". - Но поговорили с руководством Xerox, и все наладилось. Я уже давно не слышу жалоб". При настройке была еще одна техническая проблема, связанная с сопряжением новой машины и используемой в "Протеке" складской ИТ-системы. При первых испытаниях скорость печати составила всего 50 - 60 страниц в минуту, тогда как "по паспорту" было обещано 135. В конце концов совместными усилиями скорость печати удалось вывести на "крейсерский" режим.
Сейчас на участке печати сопроводительной документации работа отлажена, и руководитель этого участка, который раньше постоянно получал на еженедельных летучках нагоняй, теперь чувствует себя королем - вопросов к нему нет. А руководство компании уже подсчитало экономический эффект от реализации проекта. По словам Георгия Бекузарова, общая экономия за прошедший год составит более $1 млн. Эту цифру получили путем сравнения двух вариантов расчета затрат по процессу: до проекта и после его реализации. При этом в расчет включались только прямые затраты - на расходные материалы, запчасти, амортизацию оборудования, затраты на персонал, бумагу.
Этот опыт аутсорсинга оказался для "Протека" вполне удачным, и руководство компании готово теперь рассматривать эту бизнес-схему без лишних эмоций - на основании детального анализа ожидаемых экономических результатов. "Конечно, все зависит от процесса, - рассуждает Дмитрий Погребинский. - Допустим, доставку товара клиентам можно отдать на аутсорсинг транспортной компании (хотя тоже есть нюансы), но склад - упаси бог. Да попробуй еще и найди такой склад - в фармдистрибуции логистика на порядок сложнее, чем, скажем, в торговле бытовой техникой. Но страха перед аутсорсингом у нас теперь нет. А ведь несколько лет назад никто и представить не мог, что мы отдадим на аутсорсинг печать сопроводительных документов".
Готовность "Протека" к аутсорсингу объясняется еще и давно ведущейся работой по описанию и оптимизации своих процессов. В компании этим занимается специальное подразделение - отдел бизнес-процессов. "Сначала, - говорит Олег Поляков, - мы занялись описанием процессов, чтобы понять, как именно мы работаем, потом, когда в компании начались крупные проекты, постепенно стало развиваться направление оптимизации бизнес-процессов. Работы сейчас ведутся в двух направлениях: оптимизация существующих бизнес-процессов (и здесь мы добились весьма существенного экономического эффекта от снижения издержек, повышения производительности) и создание замкнутого цикла управления процессами с целью их непрерывного совершенствования".
АВТОМАТИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ЗАХВАТА РЫНКА
Новосибирская компания "Катрен", еще один крупный игрок российского рынка фармдистрибуции (оборот "Катрена" в 2004 году составил $222 млн), имеет другую точку зрения на то, как должен выполняться процесс печати сопроводительной документации. "Действительно, документооборот большой. Иногда себестоимость печати документации превышает себестоимость производства той таблетки, для которой все это печатается, - говорит ИТ-директор „Катрена" Анатолий Тенцер. - Xerox предлагал нам, как и другим фармдистрибуторам, услуги по аутсорсинговой печати документации к лекарствам, но мы сочли их предложение убыточным. Расходы на обслуживающий персонал, оборудование и бумагу сейчас у нас значительно ниже, чем стоимость услуг Xerox". "Катрен" справляется с печатью своими силами: в компании действует небольшой полиграфический цех с круглосуточным режимом работы. "Теоретически мы готовы отдать печать на аутсорсинг, - говорит Анатолий Тенцер, - если предложение будет для нас финансово выгодным". А пока "Катрен" рассматривает возможность аутсорсинга ИТ-услуг - у собственной ИТ-службы, которую планируется вывести на рынок автоматизации в качестве самостоятельной "единицы".
"Катрен", как и "Протек", занимается автоматизацией своей деятельности чуть ли не с момента основания (в новосибирском Академгородке хороших программистов тоже хватает). Склад и логистика "Катрена" работают под управлением программы Business Explorer - собственной разработки компании. "Катрен" также обеспечивает своим клиентам возможность электронного заказа товара, устанавливая в аптеках программу собственной разработки Winprice. С ее помощью провизоры закачивают через интернет прайс-лист поставщика, затем работают с программой в офлайне и, сформировав заказ, отправляют его по интернету дистрибутору. Традиционная для интернет-магазинов система заказа в случае аптек, особенно региональных, работает плохо - занимает много времени и требует хорошей связи онлайн. Наконец, "Катрен" предлагает своим клиентам услуги по внедрению и сопровождению системы автоматизации аптек "М-аптека".
Усилия, предпринимаемые фармдистрибуторами по автоматизации фармацевтической розницы, вполне обоснованны. Это хороший инструмент для захвата рынка: сопряженные с помощью ИТ-систем бизнес-процессы удерживают клиента не хуже специальных маркетинговых программ. "Честно говоря, „М-аптека" не очень прибыльна для нас. Вернее, прибыль от нее видна не сразу. Скорее эта программа направлена на повышение клиентской лояльности и привлечение новых заказчиков", - поясняет мотивы "побочной" деятельности Анатолий Тенцер.
ИЗМЕРИТЕЛЬ КАЧЕСТВА ИТ-УСЛУГ
Как бы то ни было, в "Катрене" планируют преобразовать корпоративную ИТ-службу в самостоятельную дочернюю компанию и вывести ее на внешний рынок. И в решении этой задачи ИТ-директор "Катрена" также рассчитывает на помощь информационных технологий.
Недавно "Катрен" провел модернизацию своей ИТ-инфраструктуры. Компания приобрела в лизинг у HP новый сервер с внешним дисковым массивом - объемы бизнеса и потребности в его информационном обеспечении переросли возможности старого оборудования. Следующим совместным проектом HP и "Катрена" стала установка программного обеспечения HP OpenView, предназначенного для управления сетевой и вычислительной структурой компании. "Ни у меня, ни у руководства компании нет претензий к работе ИТ-службы, - поясняет Анатолий Тенцер. - Я отлично знаю, чем занят каждый мой сотрудник. OpenView мне нужна для того, чтобы планировать и прогнозировать дальнейшую работу службы".
Сбои тех или иных элементов ИТ-инфраструктуры случаются в каждой компании. И довольно часто. Сотрудники в этих случаях обычно действуют следующим образом: звонят айтишнику, излагают проблему, слышат в ответ "сейчас зайду" и ждут - час, два, день, другой... ИТ-специалисты заняты более важными делами. Все шишки, в конце концов, достаются ИТ-директору. HP OpenView позволяет поставить деятельность ИТ-подразделения под контроль: фиксируя загруженность сотрудников службы, их реакцию на запросы пользователей, система фактически измеряет уровень сервиса, а также временные и финансовые затраты корпоративной ИТ-службы.
"Мы уже давно решили для себя вопрос о роли ИТ-подразделения, - утверждает ИТ-директор „Катрена". - От использования и развития ИТ напрямую зависит финансовый рост компании. Но с помощью платформы HP OpenView мы хотели бы сделать прозрачным формирование затрат на ИТ и провести коммерческий анализ деятельности нашего подразделения. Система работает только с 1 февраля, но через полгода, думаю, можно будет сделать выводы, хватает ли нам специалистов, довольны ли пользователи уровнем нашего сервиса, а также ответить на вопрос о себестоимости подразделения внутри компании". Как рассчитывает ИТ-директор, анализ собранных системой данных позволит ему окончательно принять решение, выводить ли ИТ-подразделение "в самостоятельное плавание". Сейчас он руководствуется только общими соображениями. А превращением ИТ-службы в дочернюю компанию он планирует добиться повышения управляемости и более четкого позиционирования в корпоративной оргструктуре: "По моему мнению, правильно выстроенные отношения по схеме „заказчик услуг - их поставщик" - более продуктивная форма взаимоотношений ИТ и всех остальных подразделений компании".
***
"Думали, что подпишем аутсорсинговый контракт за две недели, но потратили на это три месяца"
***
Кульминацией процедуры выбора технологии стал тест на рабочем месте. В нем участвовали компании HP, MB и Xerox
