1 Кросс-докинг (англ, cross-dock) - движение товара через РЦ, при котором товар не обрабатывается и не хранится)
(Окончание. Начало N 3/2008)
7-9 февраля в подмосковном Виноградово прошел очередной форум "Food Retail", основная тема которого звучала так: "Стратегические инвестиции в конкурентные преимущества - Куда и как инвестировать ресурсы для достижения стратегического превосходства на рынке в 2008/2010 гг.?". Главными темами для обсуждения на форуме стали проблемы, возникающие при нынешнем бурном росте розничных компаний, в том числе формирование современной логистической инфраструктуры.
Семен Слуцкий, заместитель гендиректора сети гипермаркетов "Мосмарт", рассказал, что в последнее время география присутствия компании расширилась с 4 регионов до 10 и планируется ее дальнейшее расширение до 16 регионов. Это влечет за собой необходимость модернизации логистических процессов. Кроме того, определенные специфические требования к логистике предъявляются в связи с мультиформатностью сети. Сейчас "Мосмарт" работает в следующих форматах: гипермаркет (4 200 - 12 600 кв. м, до 60 тыс. позиций), макси (2 800 - 4 200 кв. м, до 35 тыс. позиций), экспресс (700-2 800 кв. м, до 20 тыс. позиций), удобный магазин (90-700 кв. м, до 5 тыс. позиций).
"В связи с принятой стратегией развития и мультиформатностью, логистический аспект нашей деятельности является абсолютно приоритетным, - полагает Семен Слуцкий. - Исторически мы начали развиваться из Москвы, в 2006 году открыли первый "внешний" магазин в Краснодаре, под самый конец года открылись гипермаркеты в Тюмени и в Петербурге. В прошлом году мы активно развивались в регионах, а этом году хотим сконцентрироваться на тех регионах, куда мы уже вошли с крупным форматом, развивать мелкий формат в некоторых крупных центрах и наращивать присутствие средних и крупных форматов в уже охваченных городах. Весь европейский опыт в сфере логистики только отчасти применим к России, поскольку там расстояний вообще нет. Уже сегодня у нас есть магазины, отдаленные от Москвы почти на 5 000 км, например, в Новокузнецке".
Для удовлетворения растущих нужд компании, "Мосмарт" планирует не позднее июня текущего года открыть новый распределительный центр, так как старый РЦ имеет ограниченные возможности. Собственный РЦ компании будет располагаться в Москве на площади 20 тыс. кв. м, из которых 15 тыс. кв м будет отведено под складирование около 4 000 наименований товара на 8-10 тыс. палет. Предполагается, что средний срок хранения будет составлять 10-15 дней. Для работы с удаленными от Москвы регионами планируется ввести в строй несколько кросс-докинг-терминалов, первые из которых откроются в Самаре, Челябинске и Новосибирске.
"Аутсорсинг в логистике практически не существует, компаний крайне мало, их услуги очень дороги, качество зачастую не оптимальное, - комментирует гендиректора компании "Мосмарт". - Поэтому мы создаем собственную логистическую инфраструктуру не только в Москве, но и в регионах. Сегодня основная часть наших операций осуществляется по схеме "кросс-докинг". Новый РЦ будет построен по тому же принципу". Планируется, что новый РЦ будет обслуживать "Мосмартики" в Москве и области, а также крупноформатные объекты сети, удаленные от столицы на расстояние не более чем 400-500 км (проект "Мосмартик" стартовал в прошлом году, существенная часть поставок в эту сеть ранее осуществлялась напрямую от поставщиков).
Увеличению эффективности работы между поставщиками и магазинами будет способствовать объединение нескольких небольших партий товаров в одну с ее последующей единовременной доставкой, что в свою очередь существенно снижает логистические издержки. Альтернативные операции предполагают разделение крупных партий товаров на небольшие для упрощения схемы их доставки. Докладчик назвал такие плюсы схемы "кросс-докинг", как: минимальный уровень погрузочного оборудования, затрат на погрузочно-разгрузочные работы и складской площади хранения, а также сокращение запасов в магазинах, улучшение ротации товаров и уменьшение издержек на персонал в магазинах.
"В наших небольших магазинах нет никаких складских помещений и пополняемость товара должна быть ежедневной, - поведал Семен Слуцкий. - В крупном формате мы выбрали стратегию, отличную от европейской. У нас есть складские помещения при больших магазинах, так как мы с самого начала понимали, что логистика будет серьезной головной болью: у нас есть возможность пополнять запасы в большом количестве, но не на ежедневной основе. При этом в Москве существуют ограниченные возможности для развития крупного формата - это факт нашей жизни. Так что к концу этого года почти половина нашего товарооборота будет приходиться на регионы, поэтому вопрос логистики для нас становится просто травматичным. Более того, существенную часть прироста товарооборота будут давать "Мосмартики", для которых грамотная логистика является абсолютным приоритетом. Как показал наш опыт регионального развития, есть регионы, где товар можно купить существенно дешевле, чем в Москве. И у нас появилось значительное количество возможностей дистрибутировать товары, допустим, из Ульяновска или Костромы. Если есть логистические возможности, мы сможем представлять этот товар и в Москве, и мы этот процесс уже начали".
Однако логистика в регионах имеет и свои недостатки. Так, по словам докладчика, если исполнительность поставщиков в Москве составляет более 90 % от заказанного товара, то по регионам в среднем чуть больше 70 %. Иначе говоря, до 25-30 % ассортимента магазина может просто не оказаться вовремя на полках. Не надо пояснять, какой потерей лояльности среди покупателей это чревато для компании.
Александр Астрейко, гендиректор торговой сети "Вестер", также поделился опытом создания собственной логистической цепочки. Калининградская сеть "Вестер" была основана в 1999 году и занимается двумя видами бизнеса: мультиформатной розничной торговлей и девелопментом. Ритейловый бизнес компании включает 8 направлений: продовольственная сеть, сеть магазинов электроники, сеть магазинов мобильных телефонов, сеть магазинов компьютеров, сеть магазинов мебели, ювелирная сеть, сеть аптек, сеть книжных магазинов. На данный момент сеть представлена в 24 городах России, Украины и Казахстана, общий объем продаж в 2007 году составил около 750 млн долларов. К декабрю 2008 года планируется расширить географию работы до 33 городов в России, 10 на Украине, 4 в Казахстане, 2 в Белоруссии.
Как отметил докладчик, в логистике нет универсальных рецептов, можно только выделить ряд факторов, определяющих выбор компанией конкретной логистической политики: основные приоритеты и задачи компании, финансы, специфика продукции, географическая разветвленность и площади торговых объектов и др. Логистические услуги сопряжены с большими затратами, но не представляют особой ценности для конкретного потребителя. Товар, находящийся на складе, увеличивает издержки, но ценность его при этом не увеличивается.
По мнению Александра Астрейко, при формировании стратегии в сфере логистики необходимо рассмотреть четыре главных вопроса:
1. Оптимизация цепочки поставок.
2. Кросс-докинг - как путь снижения издержек.
3. Собственная логистика или аутсорсинг логистических процессов.
4. Компенсация поставщиками логистических затрат по доставке товара в регионы.
Для решения первой из этих задач компания "Вестер", позиционирующая себя как федеральная сеть, создала в Московском регионе собственный распределительный центр. Он расположен в Люберецком районе Московской области, в 4 км по Новорязанскому шоссе (трасса М5) на территории логопарка "Белая дача". Как понятно, близость РЦ к МКАД позволяет наиболее эффективно распределять транспортные потоки. Общая площадь центра составляет 30 тыс. кв. м, рабочая высота - 12 м. РЦ включает 40 ворот докового типа (dock shelters), оборудованных уравнительными площадками (dock levellers) и обжимными механизмами, вмещает до 33 500 палетомест стеллажного хранения и предоставляет до 60 машиномест для автопоездов клиентов. Регулируемый температурный режим позволяет поддерживать в зимнее время на складе минимальную температуру около 18 °С. Комплектование заказов производит поставщик, РЦ работает без остатка товара на складе. Поставщик доставляет в центр заказы магазинов на палетах по формуле: 1 поставщик = 1 машина + заказы всех магазинов. В РЦ производится формирование маршрутов в магазины по формуле: 1 поставщик = 1 машина + заказы всех поставщиков.
Использование системы кросс-докинга позволило увеличить скорость товаропотока до 20 автотранспортов в день. Как следствие стало возможным минимизировать площади РЦ: площадь 1 тыс. кв. м позволяет обслуживать до 100 тыс. кв. м торговых площадей. Другие наиболее очевидные преимущества: снижение затрат на аренду и обслуживание склада; отсутствие залежей необорачиваемого товара; сокращение объемов списания материальных ценностей за счет значительного уменьшения естественной убыли; сокращение объема возвратов за счет отсутствия пересортицы и уменьшения ошибок при комплектовании заказов; сокращение количества работников склада и повышение производительности труда (штат: руководитель - 1, операторы - 2, контролеры - 2); повышение "прозрачности" склада и сокращение отбраковки продукции по срокам хранения; существенное сокращение времени обработки крупнотоннажных машин (погрузка/разгрузка); складская обработка составляет около 0,5 % от суммы отгруженного товара.
Вывод части логистических процессов на аутсорсинг, а также использование схемы компенсации поставщиками некоторых логистических издержек дал возможность существенно снизить затраты в этой сфере. В подтверждение этих слов Александр Астрейко привел такие цифры: затраты компании "Вестер" на логистику в IV квартале 2007 года составили всего 3,7 % от суммы перевезенного товара. Из них 2,55 % пришлось на транспорт от РЦ до торгового объекта, 0,7 % - на складскую обработку при кросс-докинге и 0,45 % - на содержание минимальной группы рабочего персонала и прочие сопутствующие расходы.
Алексей Новаков, директор по логистике компании "Банана-мама", рассмотрел в своем выступлении вопросы логистического обеспечения региональной экспансии в условиях реструктуризации компании и создания гибкой цепи поставок, способной адаптироваться под потребности бизнеса с минимальными временными и финансовыми издержками. По мнению докладчика, необходимыми условиями для успешной и продуктивной экспансии в регионы в условиях реструктуризации компании являются:
* Проведение многофакторного анализа складской, транспортной составляющих, напрямую влияющих на успешную экспансию в регионы и достижения конкурентных преимуществ.
* Прогнозирование предположительных складских затрат и затрат на транспортные расходы.
* Выбор оптимальных путей решения поставленных задач на основе проведенных исследований.
* Разработка стратегии выхода в регионы на основе проведенного анализа.
Также необходима синхронизация стратегии логистики с общей стратегией компании, синхронизация логистических программ, разработка программы взаимодействия с поставщиками, повышение уровня качества логистического сервиса, минимизация сроков и стоимости доставки от поставщиков, повышение оборачиваемости складских запасов, а также минимизация сроков и стоимости доставки товара в магазины.
Прогноз логистических затрат в обороте сети в условиях высокой неопределенности бурного развития сети производится по следующему плану:
1. Расчитываем возможности:
* по обработке товара (склад);
* по доставке товара (транспорт).
2. Прогнозируем потребности:
* в обработке товара (складские);
* по доставке товара (транспортные).
3. Сравниваем возможности и потребности и получаем:
* прогнозируемые складские затраты;
* прогнозируемые затраты на транспортные расходы.
Не обойтись и без комплексного анализа логистической цепочки, включая анализ складской логистики, товарных запасов, плана складского хозяйства, технологий грузопереработки, системы контроля и отчетности, организационной структуры управления складского персонала и складских затрат.
В частности, анализ товарных запасов предусматривает:
* Разбивку перерабатываемого груза на товарные группы.
* Определение условий хранения каждой товарной группе.
* Определение среднего уровня запасов по каждой товарной группе.
* Определение емкости хранения для каждой товарной группы.
Анализ системы контроля и отчетности предполагает:
* Применение системы показателей оценки работы.
* Связь с общими показателями оценки деятельности компании.
* Осуществление системы контроля за показателями.
* Использование системы показателей для стимулирования деятельности персонала.
Проводя сравнение между использованием собственного транспорта или наемного оператора, докладчик выделили такие преимущества первого варианта, как неограниченная доступность транспорта, полные контроль и управление, уменьшение транзакций и возможная бесприбыльность, "независимость" от услуг транспортных монополий, и плюсы второго варианта: использование качественных услуг, доступность техники и технологий, возможность выбора, возможность экономии в период уменьшения объема перевозок, возможность привлечения дополнительного транспорта. С другой стороны, оба варианта имеют и свои недостатки. Применение собственного транспорта неизбежно влечет за собой издержки, связанные с осуществлением непрофильной деятельности, необходимость выполнения требований по доступу к транспортной деятельности, затраты на "транспортный цех", риск потерь в связи с недоиспользованием транспортных средств. А обращение за услугами наемного оператора чревато риском неоптимального выбора, появлением проблемы включения услуг наемного оператора в логистическую цепь компании, возможными проявлениями монополизма с его стороны, связанности условиями контракта, а также издержками на формирование прибыли транспортного оператора.
По словам Алексея Новакова, основными целями, которые ставит перед собой на ближайшее будущее компания "Банана-мама", являются: рост сети на 30-40 % в год, увеличение объемов обработки товара и материалов на 150 %, переезд на новый РЦ и организация обслуживания магазинов с него, организация регионального РЦ, увеличение оборачиваемости на 20 %, сокращение срока прохождения товара по логистической цепочке на 10 %. Также планируется сократить время приемки товара на РЦ на 30 %, снизить процент актов по отгрузкам с РЦ до 2 %, сократить сроки приемки товара в магазинах на 20 %, а стоки в магазинах в расчете на 1 кв. м - на 20 %. К тому же предполагается за счет использования системы мотивации и обучения персонала уменьшить "текучку" среди кладовщиков и операторов в магазинах и на РЦ на 10 %, количество ошибок операторов в магазинах - на 40 %, случаи брака в магазинах - на 30 % и увеличить возвраты неликвидного товара на 20 %. В дальнейших планах компании - открытие региональных РЦ, всеобщая концепция SCM, внедрение TMS (Transportation management system) и BSC (Balanced Scorecard).
[Графические материалы:
Материалы доступны в бумажной версии издания]
