В статье рассмотрены следующие двенадцать "золотых правил" повседневной работы управленческой команды предприятия, которые существенно дополняют перечень правил, приведенных в двух предыдущих статьях автора. Основные из них касаются внедрения современных центров и систем управления производством, качеством и реализацией продукции; логистики; контроля уровня экономической недоразвитости предприятия; уточнения форм и размеров оплаты труда; регламентации процедур принятия управленческих решений; обеспечения доверительных отношений управленцев предприятия с его собственниками; создания благоприятного имиджа предприятия и выпускаемой им продукции. Автор также приводит правила, относящиеся к укреплению внутрипроизводственной трудовой дисциплины.
(Продолжение, начало см. в NN3-4, 2005 г.)
Одиннадцатое "золотое правило" деятельности управленческой команды предприятия можно сформулировать следующим образом: современные малые, средние и крупные предприятия в обязательном порядке должны иметь соответствующие их экономическим размерам центры управления производством и реализацией продукции (ЦУПиРП) либо автоматизированные системы управления производством и реализацией продукции (АСУПиРП), а также соответствующие этим размерам центры управления качеством выпускаемой продукции (ЦУКП) или автоматизированные системы управления качеством продукции (АСУКП). На тех предприятиях, где такие центры и системы отсутствуют, необходимо создать их заново и оборудовать. Существующие центры и системы должны регулярно подвергаться тщательному
анализу на предмет эффективности их работы и при необходимости модернизироваться в соответствии с последними достижениями научно-технического прогресса.
ЦУПиРП и ЦУКП для малых предприятий, АСУПиРП и АСУКП - для средних и крупных могут располагаться в одном помещении рядом друг с другом либо в разных помещениях, работая автономно. Указанные центры и системы должны иметь, по крайней мере, сетевую компьютеризацию, Интернет, пневматическую либо электронную почту, громкоговорящую связь, полную телефонизацию всех имеющихся рабочих мест.
Всевозможные проблемы, которые могут возникнуть по причине дисфункции производства, падения качества продукции, обнаружения сверхнормативного брака, сбоев в процессах реализации продукции, должны незамедлительно решаться этими центрами и системами.
Необходимо проводить систематическую рационализацию, а затем - оптимизацию наборов информационного и технологического оборудования, организационно-технической оснастки, численности персонала и размеров оплаты труда сотрудников этих центров и систем с учетом необходимости поддержания строгого баланса между полными затратами на создание, модернизацию и эксплуатацию рассматриваемых управленческих подразделений предприятия и его доходопроизводительностью, а также прибылепроизводительностью.
Таким образом, каждому предприятию необходимо иметь соответствующие масштабу и экономической эффективности его производственной деятельности ЦУПиРП либо АСУПиРП, ЦУКП либо АСУКП, оптимизированные по уровню допустимых затрат на их создание, модернизацию и эксплуатацию.
Двенадцатое "золотое правило" состоит в следующем: необходимо внедрять в практику производственной и сбытовой деятельности предприятия передовые методы и приемы логистики, в частности, с целью минимизации (вплоть до обнуления) площадей складских помещений для сырья, исходных материалов и комплектующих изделий (составных частей, сборочных единиц, нормалей и метизов), а также складов и стоянок для готовой и незавершенной продукции. Промышленная и сбытовая логистика является одним из прогрессивных методов, используемых с целью снизить затраты на производство, себестоимость и цену готовой продукции, что в результате способствует повышению ее рыночной конкурентоспособности, росту объемов производства и реализации выпускаемых изделий.
Минимизация складских площадей, используемых для подготовки, организации и обеспечения функционирования производства, осуществляется методом поставки всего необходимого для данного типа производства, что называется, "с колес" и непосредственно к рабочим местам основных и вспомогательных производственных рабочих. В этом случае нужно действовать в соответствии с принципом: "Поставка всего необходимого производству точно в срок". Подобные задачи минимизации складских площадей на промышленных предприятиях успешно решаются в экономически развитых странах - таких, как Япония, Южная Корея, Франция, Германия, Великобритания, и др. Первыми стали решать такие задачи японцы, отработавшие действие данной технологии сначала на малых ("семейных"), а затем- на средних и крупных предприятиях. Финансово-экономических результатов за счет сокращения складских площадей либо полной их ликвидации легче достичь на небольших предприятиях.
После завершения производства и проверки качества готовую продукцию целесообразно прямо со сборочных мест и конвейеров поставлять на оптовые базы, дилерские склады, а также в торговые центры и магазины. Если есть возможность, готовую продукцию лучше сразу доставлять непосредственно потребителю.
Объем незавершенной продукции на предприятии так же, как и объем бракованной продукции, должен быть минимизирован всеми известными и доступными способами.
Итак, необходимо внедрять логистику в производство и сбыт готовой продукции предприятия в полном объеме и по возможности в кратчайшие сроки.
Тринадцатое "золотое правило": предупреждение, недопущение и как вынужденная мера - минимизация эксплуатационного износа предприятий в ситуации, когда их экономический износ равен нулю, либо организационного износа таких объектов в случае, если их экономический износ больше нуля. Экономический износ предприятия наступает только на последнем отрезке срока его эксплуатации. Под эксплуатационным износом предприятия (Иэк) понимают отношение суммарной численности законсервированных, преждевременно разукомплектованных, ликвидированных и требующих реконструкции либо технического вооружения, но не модернизируемых по соображениям экономической нецелесообразности структурных рабочих мест (СРМ) предприятия (Чэк) к нормативной общей численности этих рабочих мест на рассматриваемом объекте (Чнп).
Экономический износ предприятия (Иэ) - это отношение числа его физически и морально устаревших, не пригодных для дальнейшего использования по назначению, но не возобновляемых по причине отсутствия экономической выгоды СРМ (Чэ) к разности (Чнп - Чэ). В свою очередь, организационный износ предприятия (Иоп) представляет собой отношение разности (Чэк - Чэ) к разности (Чнп- Чэ). Вместо численности структурных рабочих мест (СРМ) в рассматриваемых отношениях могут быть использованы соответствующие численности персональных рабочих мест (ПРМ) основных производственных рабочих предприятия, а также показатели недовыполняемого и нормативного объема выполняемых работ (нормативной производственной мощности) на рассматриваемом конкретном производственном объекте.
Показатели Иэк и Иоп характеризуют соответствующие уровни экономической недоразвитости, а показатели (1 - Иэк) и (1 - Иоп) - адекватные уровни достигнутого экономического развития предприятия. И те, и другие показатели по своей сути являются идеальными параметрами управления эффективностью производственной деятельности предприятия. Наибольший эффект может быть достигнут в случае, если они будут использованы по назначению управленческой командой предприятия как можно раньше.
Своевременная разработка и принятие мер, обеспечивающих предупреждение, недопущение или минимизацию частичного либо полного омертвления, консервации, ликвидации СРМ предприятия, - задача сложная, но решаемая. В условиях негативных изменений рыночной конъюнктуры, потери какой-либо части рыночного спроса высококвалифицированные управленцы не сокращают рабочие места. Сначала недогруженные СРМ и ПРМ пытаются частично или полностью перепрофилировать, переспециализировать, предварительно изучив имеющиеся возможности диверсификации номенклатуры и ассортимента выпускаемых изделий или полуфабрикатов. При этом предпринимаются попытки получить соответствующие заказы со стороны. Реклама в значительной степени способствует поступлению таких заказов. В случае, когда невозможно решить проблему дозагрузки отдельных рабочих мест указанными способами, следует обеспечить поиск подходящих арендаторов таких СРМ.Если существенно недозагруженными оказываются автономные, отдельно расположенные рабочие места и все меры, предпринимаемые для их дозагрузки либо сдачи в аренду, оказываются бесплодными, то такие СРМ в качестве товара могут выставляться на продажу или возмездно (например, в качестве взноса в уставный фонд) передаваться на баланс другому собственнику.
Тринадцатое "золотое правило" звучит так: сохранение и использование в максимально возможной степени производственного потенциала и потенциальной продуктивности предприятия на протяжении всего срока его существования - первостепенная обязанность каждого члена управленческой команды такого бизнес-объекта.
Четырнадцатое "золотое правило" деятельности управленческой команды предприятия заключается в систематическом планировании, тщательной подготовке и полномасштабном осуществлении инвентаризации (учета), аттестации и рационализации, а также (если это экономически целесообразно) реконструкции (реорганизации) и / или технического перевооружения СРМ, ПРМ и основных бизнес-процессов предприятия. Основная цель этих мероприятий - повышение производительности труда основных производственных рабочих, улучшение качества выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг. Конечным результатом реализации этой сложной задачи должно стать повышение экономической эффективности и рентабельности работы предприятия. При этом снижение затрат на производство товарной массы приведет к увеличению конкурентоспособности продукции на рынке спроса и предложения. Решению о создании дополнительных (новых) СРМ на недозагруженном предприятии должно предшествовать глубокое научно-производственное, техническое, финансово-экономическое и социальное обоснование. В большинстве случаев подобные задачи решаются путем выявления и задействования явных и скрытых (обычно - огромных) внутренних резервов, которыми обладает каждое работающее предприятие. Для успешного решения обозначенных выше задач целесообразно создавать на предприятиях малочисленные группы по научной организации труда (НОТ), на сотрудников которых должна быть возложена работа по учету, аттестации, рационализации, производственной дозагрузке, перепрофилированию (переспециализации) и экономически обоснованному планированию и контролю организации новых структурных и персональных рабочих мест.
Итак, необходимо проводить систематическую инвентаризацию, аттестацию и рационализацию СРМ для выполнения основных работ производства, повышения результативности, экономической эффективности, рентабельности и конкурентоспособности.
Пятнадцатое "золотое правило" гласит: необходимо периодически (не реже двух раз в год) осуществлять контроль численности персонала, совершенствование форм и уточнение размеров экономически обоснованной и справедливой оплаты труда всех участников производственной и сбытовой деятельности предприятия. Численность персонала должна быть минимизирована за счет приближения ее показателей к нормативным значениям с учетом экономического износа предприятия (если таковой имеет место). Денежное вознаграждение каждого члена трудового коллектива должно быть честно заработанным, зарплата - нормированной, исключать любые, как явные, так и неявные, формы приписок невыполненных объемов работ. В современных условиях проведения пенсионной реформы, ужесточения налоговой политики государства заработная плата всех категорий трудящихся на предприятиях с различными формами собственности должна быть выведена "из тени". При этом она должна соответствовать уровню квалификации и практическому опыту каждого работника. Известно, что в нашей стране доля заработной платы в себестоимости производимой продукции в среднем в 2, 5 раза меньше, чем в экономически развитых странах. Еще во времена Г. Форда было доказано, что если доля заработной платы работников в условно чистой продукции предприятия составляет менее 45-60%, то сложно будет добиться высокой производительности труда, надлежащего качества продукции и минимизации брака. Важно помнить о том, что низкий уровень заработной платы трудящихся отрицательно скажется на экономическом росте страны. Низкая заработная плата является главной причиной текучести кадров, возникновения социальной напряженности и трудовых конфликтов в производственных коллективах.
Нежелательно также необоснованно завышать заработную плату персоналу предприятия, поскольку это может привести к снижению ценовой конкурентоспособности продукции, работ и услуг, а кроме того, увеличит риск банкротства. Поиск "золотой середины" при определении размеров заработной платы всех категорий участников трудового процесса - каждодневная забота членов управленческой команды предприятия, требующая постоянного внимания и соответствующих управленческих решений.
Принцип управления предприятием можно сформулировать следующим образом: без планомерного регулирования, рационализации и последующей оптимизации численности персонала предприятия, периодического совершенствования используемой системы оплаты труда его работников, индексации заработной платы трудящихся с учетом фактического уровня инфляции денежных средств в стране не представляется возможным достижение высокой эффективности управления производством, а также производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Шестнадцатое "золотое правило" состоит в необходимости разработки, апробации эффективности и утверждении процедуры (технологии, стандарта, регламента) подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений на предприятии. Обязательно следует проводить тщательный анализ принятых и реализованных управленческих решений и при необходимости их корректировку (настройку). Нужно добиться разумного сочетания принципов коллегиальности и единоначалия в процессе обсуждения, принятия и выполнения управленческих решений. Использование метода "мозгового штурма" и привлечение сторонней высококвалифицированной экспертизы необходимо при рассмотрении наиболее затратных управленческих проектов. На всех этапах существования предприятия его управленческая команда должна обеспечивать полный контроль над затратами, связанными с подготовкой производства, а также с производством и реализацией продукции на каждом этапе процесса и по каждому наименованию и ассортименту выпускаемых товаров. Помимо этого должен осуществляться тотальный контроль над доходностью и рентабельностью вложенного капитала, производством продукции, а также над готовой продукцией.
Таким образом, технико-экономическое и социальное обоснование, а при необходимости - внутренний либо внешний аудит каждого управленческого решения при строжайшей экономии расходуемых денежных средств является непреложным законом достижения высокой эффективности работы управленческого персонала предприятия.
Семнадцатым "золотым правилом" следует считать налаживание тесного контакта и полного взаимопонимания с владельцами предприятия - с одной стороны, и его рабочей силой и остальными членами трудового коллектива - с другой. Частным предприятиям следует продолжать и развивать практику ежегодной разработки, совершенствования и неуклонного исполнения коллективных договоров, а публичным компаниям - акционерных (корпоративных) договоров. Одним из важнейших в таких договорах должен быть пункт, предусматривающий установление разумных предельных границ разницы (так называемых "ножниц") в материальном вознаграждении участников бизнес-процесса, в частности, между оплатой труда руководящих кадров, членов совета директоров (наблюдательного совета), менеджеров различных уровней и рядовых работников предприятий и корпораций. В экономически развитых странах допустимая разница в материальном вознаграждении составляет 10-15 раз; в России можно столкнуться с абсолютно неоправданными случаями, когда разница составляет 400-500 раз. Коллективными и корпоративными договорами должно предусматриваться недопущение сверхнормативных задержек выплаты заработной платы участникам производства и сбыта готовой продукции, а также профилактика (предупреждение) трудовых конфликтов, социальной напряженности и социальных акций на предприятиях (типичными формами которых в нашей стране являются массовые забастовки и голодовки рабочих, которые могут заканчиваться смертельными исходами; захват и разгром административных зданий и кабинетов руководящего состава предприятий; перекрытие важнейших транспортных магистралей страны; поездки в столицу с целью проведения манифестаций; самосуд над виновными в возникновении кризиса и т. д.).
Итак, гармонизация отношений между всеми участниками бизнес-процесса, создание благоприятного климата в трудовом коллективе - первостепенная задача управленческой команды предприятия.
Восемнадцатое "золотое правило" управленческой команды предприятия: обеспечение максимально возможного уровня открытости информации о собственниках (владельцах, учредителях) предприятия и общепринятого (без нарушения коммерческих тайн) уровня прозрачности (транспарентности) его производственной, экономической, финансовой, сбытовой, социальной и природоохранительной деятельности. В целях привлечения инвестиций, необходимых для дальнейшего экономического развития предприятия, повышения его авторитетности и репутации, а также широкого признания торговой марки, бренда, особую важность приобретают достоверные сведения о персональном составе его владельцев и управленческой команды и, прежде всего, вопрос прозрачности финансовых потоков и достоверная история появления и существования данного бизнес-объекта. Выполнение предприятием этих требований должно подтверждаться передачей и своевременным обновлением всего необходимого объема соответствующей информации в существующих или вновь открываемых региональных, окружных и республиканских рейтинговых агентствах и кредитных бюро (таких, как "Эксперт РА", РосБизнесКонсалтинг, "Интерфакс"), а для крупных корпораций - в международных кредитно-рейтинговых бюро (таких, например, как "Дэн энд Брэдстрит" (D&B)).
Кредитный рейтинг предприятия должен поддерживаться на высоком уровне, а его кредитная история - быть всегда прозрачной.
Таким образом, открытость и прозрачность бизнеса - залог его долговременного безбедного существования и нормального экономического развития.
Девятнадцатое "золотое правило" заключается в том, что управленческая команда должна постоянно следить за уровнем совершенства художественного оформления наименования предприятия (отточенностью, запоминаемостью, яркостью, броскостью, привлекательностью, "впечатлеваемостью" в сознание потребителей), его логотипа, фирменного (производственного, заводского, фабричного) знака, иногда называемого маркой, зарегистрированного товарного (торгового) знака, который при постоянном и длительном употреблении может превратиться в общепризнанный бренд фирмы.
Управленческая команда должна всячески способствовать тому, чтобы продукция предприятия была узнаваемой, стремиться к повышению ее качества, улучшению внешнего вида, обеспечению полной безопасности в использовании, эргономичности, эффективности по критериям "полезность", "качество", "затраты", "цена". Желательно, чтобы у потенциальных потребителей этой продукции появилось желание покупать ее и рекомендовать своим близким, родным и знакомым.
Важно, чтобы вся выпускаемая продукция была сертифицирована в отечественных, а лучше - международных центрах (органах) сертификации и имела общепринятые сертификаты (знаки) соответствия действующим российским или международным стандартам и другим предъявляемым требованиям, а также санитарно-гигиенические сертификаты установленного образца.
Желательно, чтобы какая-либо, даже незначительная, часть продукции предприятия выпускалась по собственным патентам и авторским свидетельствам на изобретение, проходила специальное лицензирование и получала соответствующие лицензии на право производства и реализации инновационных продуктов.
В некоторых случаях логотип предприятия объединяют с его фирменным знаком - тогда "логотипизированный" фирменный знак приобретает большую эстетическую ценность, большее совершенство формы и наглядность как эффективное рекламное средство.
Управленческая команда должна постоянно заботиться о создании и систематическом обновлении красочных альбомов-каталогов выпускаемой продукции. Наряду с этим должны выпускаться рекламные и презентационные материалы, отражающие, в частности, историю зарождения и развития предприятия. Сегодня стала уже общепринятой необходимостью разработка, запуск и постоянная поддержка работы собственного сайта (или мини-сайта) предприятия.
На предприятии должны быть разработаны и изготовлены (либо заказаны) фирменные сувениры-подарки для поощрения ведущих дилеров, а также наиболее крупных оптовых и розничных покупателей продукции этого предприятия.
Все процедуры, о которых мы вели речь выше, предприятие может осуществлять либо собственными силами, либо привлекая сторонних производителей для создания и изготовления необходимых атрибутов своего благополучного существования (при условии, что это не слишком затратно). Привлечены могут быть рекламные фирмы или агентства, специализирующиеся на выполнении дизайнерских, художественно-графических, оформительских и рекламных работ, а также на разработке и внедрении высококачественных информационных технологий и сайтов для всех видов производственной и земельной собственности.
Итак, девятнадцатое "золотое правило" предполагает наличие у предприятия логотипа, фирменного и товарного знаков, бренда, сертификатов качества и санитарно-гигиенических сертификатов на изготавливаемую продукцию, патентов, авторских свидетельств и специальных лицензий на отдельные виды производимых товаров, альбомов-каталогов готовой продукции и рекламных материалов, а также своего сайта в Интернете, что является признаком принадлежности высокому классу, профессиональной зрелости и компетентности руководящего состава его управленческой команды.
Рассмотрим двадцатое "золотое правило". Каждый человек от природы наделен творческой энергией. Как показали специальные исследования, у пастухов, дровосеков, водовозов, землекопов, вокзальных носильщиков и им подобных категорий трудящихся творческий потенциал равен примерно 4%, тогда как у создателей космических аппаратов, компьютеров, средств аудио - и видеотехники, мобильной связи, автомобилей, кораблей и т. п. этот показатель приближается к отметке в 95% и может даже достигать 100% от максимально возможного. (Так, американец Эдвин Лэнд, изобретатель поляроидного стекла и множества смежных высокотехнологичных товаров, и англичанин Томас Эдисон, работавший в области электротехники, каждый за свою жизнь зарегистрировали более пятисот патентов на открытия и изобретения.) Люди являются источниками, производителями, "излучателями" творческой энергии. В свою очередь, продукты, которые такими людьми изобретаются и производятся, могут рассматриваться как носители, "поглотители" "заряда креативности".
На любом предприятии работают люди, в разной степени одаренные креативным мышлением, которые производят товары, "заряженные" творческой энергией разного уровня напряженности (накала). "Золотое правило" работы управленческой команды предприятия в рассматриваемом контексте состоит в умении выявить и поощрить обладателей заметно выделяющегося на общем фоне творческого потенциала. Отличительная особенность обладателей творческой энергии заключается в том, что их творческий потенциал со временем может увеличиваться - например, в результате повышения образовательного уровня, систематической профессиональной переподготовки, признания творческих заслуг перед коллегами и начальством, поощрения к творчеству со стороны руководства фирмы и т. д.
Товары, "несущие" "заряд креативности", обычно имеют отпечаток интеллекта их создателя, отличаются оригинальностью заложенных в них потребительских идей, высокой технологичностью изготовления, удобством в использовании, повышенной степенью полезности, единством формы (внешнего вида) и содержания (функциональности), простотой эксплуатации, технического обслуживания и ремонта, компактностью, эстетичностью конфигурации, минимальной материалоемкостью, экологичностью (безотходностью) их утилизации, конкурентоспособной ценой и многими другими достоинствами. Товары с признаками реализованной в них креативности, как правило, бывают плодами творчества больших и малых производственных коллективов, групп и отдельных индивидуумов.
Целесообразно всячески - морально и материально - поощрять работников с креативными способностями. На предприятиях следовало бы ввести практику присвоения фирменных почетных званий типа "Отличник", "Передовик" производственной (научной, проектировочной, конструкторской, экономической, финансовой, коммерческо-сбытовой, социальной, экологической или управленческой) креативности, "Генератор творческих идей" и т. п. с выдачей соответствующего знака и диплома (аттестата) утвержденного образца. Для этих целей следует разработать соответствующее положение о присвоении указанных почетных званий, которое бы регламентировало данную процедуру, с указанием, кому звание присвоено и за какие заслуги. Среди отличников (передовиков) желательно различать специалистов с повышенным, высоким и наивысшим творческим потенциалом. Для этого необходимо иметь почетные знаки и сопроводительную документацию трех разных степеней. Отличникам профессиональной креативности следует назначать надбавки к среднемесячной заработной плате - например, в размере 10%, 13% и 15%, в зависимости от присвоенной степени почета. В перспективе размеры надбавок целесообразно увеличивать, особенно на предприятиях частного сектора.
Желательно также, чтобы товарам с разным "зарядом творческой энергии" присваивались фирменные знаки повышенной, высокой или наивысшей степени креативности (например, 1-ой, 2-ой или 3-ей), которые были бы подтверждены специальными документами-сертификатами, выдаваемыми покупателю при приобретении товара. Эти знаки так же, как и знаки качества, должны наноситься на видное место на лицевой стороне товара. Предполагается, что товары с фирменными знаками креативности будут покупать чаще, чем товары, не имеющие таких знаков. Товары, отличающиеся высокой степенью креативности, своими потребительскими качествами и внешним видом, в свою очередь, "излучают" на потенциальных потребителей особую "энергию рыночной привлекательности", заставляя обращать на себя внимание и даже покупать.
По мере того как будет совершенствоваться методология определения уровней креативности создателей и изготовителей товарной продукции, а также уровней заложенной в товарах творческой энергии, появится возможность более детальной дифференциации работников предприятий и выпускаемых ими товаров в соответствии с уровнями "проявленной" и "поглощенной" креативности.
Суть двадцатого "золотого правила": выявление и поощрение креативности работников предприятия - актуальная инновационная задача его управленческой команды в условиях начавшегося прогрессивного движения промышленности по пути освоения основных закономерностей новой экономики. Решение этой задачи будет способствовать улучшению производственных, коммерческих и социальных результатов работы предприятия.
Двадцать первое "золотое правило" управленческой команды предприятия регламентирует межличностные отношения в коллективе. Известно, что большой урон успеху, результативности и эффективности производственной деятельности предприятия, созданию здорового и благоприятного климата в коллективе наносят спонтанные, зачастую неожиданно возникающие внутрипроизводственные трудовые и межличностные конфликты. Возникают они, главным образом, в среде рабочих, служащих, инженерно-технических работников и управленческого персонала. В таких конфликтах физическая, душевная и духовная энергия конфликтующих сторон, которая могла бы расходоваться на дальнейшее повышение уровня экономического развития и рост бизнеса, растрачивается на решение неурядиц, которые подрывают физическое и душевное здоровье работников. В результате конфликт в прямом смысле слова дорого обходится как предприятию, так и конфликтующим сторонам.
Назревающие время от времени конфликтные ситуации не должны оставаться без особого внимания руководящих работников предприятия, поскольку сами собой конфликты обычно не разрешаются.
Участники управленческой команды должны уметь предвидеть и своевременно устранить причины как трудовых конфликтов, так и конфликтов, возникающих на почве личной неприязни отдельных работников, особенно тех, кто конкурирует друг с другом по экономическим показателям работы и уровню получаемой заработной платы. Конфликты следует предупреждать (и предотвращать) в самом начале их возникновения.
Умение вовремя распознать и предупредить конфликт входит в компетенцию профессионалов. В составе управленческих команд средних и крупных предприятий должны быть предусмотрены штатные психологи промышленно-производственной специализации, служебной обязанностью которых является выявление на ранней стадии и устранение всевозможных поводов для групповых конфликтов в трудовом коллективе, а также между отдельными его работниками.
Практика показывает, что повседневные конфликты бывают вызваны, как правило, той или иной степенью необъективности (несправедливости) в распределении заработной платы, премий-бонусов, социальных пакетов и других возможных материальных и моральных льгот и поощрений между участниками производственного, сбытового и управленческого процессов.
Межличностные конфликты возникают обычно из-за попыток одних работников получить как можно больше выгодных заказов, большего вознаграждения и других преференций за счет других и недопустимого потворства таким попыткам (или попросту бездействия) со стороны лиц, регулирующих выдачу заказов на работу и оплату труда производственного персонала.
На малых предприятиях работу по предупреждению (профилактике) трудовых и межличностных конфликтов поручают одному из руководителей управленческой команды, который обязан пройти курс профессиональной подготовки по вопросам конфликтологии и методам выявления, устранения и - что особенно важно - недопущения конфликтов среди производственного, сбытового, обслуживающего и управленческого персонала с учетом специфики каждой из категорий этих работников.
Неразглашение сведений о размерах заработной платы и премий (бонусов), о содержании социальных пакетов и других материальных льготах каждого из сотрудников предприятия (конвертизация зарплаты и премий, выдача зарплаты из рук в руки, использование схем выплат "серой" зарплаты и т. п.) - проверенные на практике надежные способы предупреждения основного числа возможных конфликтов на предприятии. Еще в последние годы существования Советского Союза во многих научно-исследовательских институтах размеры оплаты труда дирекции, работников планово-экономического отдела, бухгалтерии и отдела внедрения законченных разработок держались в строжайшем секрете и следование этой политике никогда не нарушалось, чтобы не провоцировать возможные конфликты, которые могли быть вызваны завистью и недовольством своей заработной платой отдельных сотрудников научных подразделений. Эффективна управленческая команда предприятия, сотрудники которого не знают, что такое трудовой или межличностный конфликт и как он отражается на физическом, моральном и душевном здоровье конфликтующих.
Управленческая команда предприятия должна работать так, чтобы в коллективе никогда не возникали трудовые и межличностные конфликты, наносящие серьезный урон эффективности работы компании.
Наконец, двадцать второе "золотое правило" заключается в необходимости сформировать в рабочем коллективе предприятия негативное (нетерпимое) отношение к алкоголю (включая пиво и легкие алкогольные напитки), к употреблению всех видов наркотических средств и курению, а также к любым другим нарушениям производственной и трудовой дисциплины. Ни один случай нарушения технологии и процесса производства продукции и трудового распорядка на предприятии не должен оставаться без внимания и соответствующего материального и морального наказания вплоть до увольнения. Напротив, неукоснительное соблюдение всех существующих на предприятии правил внутреннего распорядка самыми дисциплинированными членами трудового коллектива обязательно должно материально и морально поощряться владельцами производственной собственности. Образцовое поведение на работе и в быту, дисциплинированность на производстве должны, прежде всего, демонстрировать сами руководители и члены управленческой команды предприятия.
Категорически запрещается в рабочее время распитие спиртных напитков, употребление наркотических средств, курение, а также другие виды нарушений производственной и трудовой дисциплины на предприятии.
Состоящий из двадцати двух "золотых правил" перечень, регламентирующий повседневную работу управленческой команды предприятия (принципы управления предприятиями), включая правила, которые были рассмотрены в двух предыдущих статьях автора, не является окончательным. Необходимо уточнить формулировки правил, принципы их действия, а также последовательность изложения. Мы приглашаем всех желающих и владеющих предметом разговора принять в нем посильное участие.
***
Леопольд Ревуцкий
Кандидат технических наук, старший научный сотрудник. Окончил Московский институт механизации и электрификации сельского хозяйства. Независимый эксперт-консультант по вопросам управленческого аудита и оценки производственных мощностей, уровня экономического развития и рыночной стоимости предприятий. Последние 25 лет занимается разработкой концепции и уточнением методов оценивания, классификации, учета, мониторинга и контроля эффективности работы предприятий. Автор 200 научных, методических и практических публикаций, ряда книг и брошюр. (Москва)
