Интервью с директором по маркетингу компании UPECO Владиславом Хитровым
Помните, герой голливудского блокбастера "Форест Гамп" все время повторял: "Ничего не имей в собственности, даже кроссовки возьми в аренду"? Над ним смеялись и считали глупцом. Но сегодня по тому же принципу строится успешный бизнес. Компания UPECO добилась успеха, фактически ограничив свою деятельность разработкой и продвижением брендов. Ни собственного производства, ни складов, ни торговой сети у компании нет. Все отдано на аутсорсинг. Почему же был выбран такой путь? Неужели он на самом деле настолько эффективен?
Группа компаний "Руян" была создана в 1995 г. и первоначально специализировалась на торговле обувной косметикой. С 1997 г. основная деятельность группы компаний была сосредоточена на создании и развитии собственных марок в нескольких категориях потребительского рынка:
- на рынке средств защиты от насекомых лидером стал бренд инсектицидов "Раптор", с 2002 г. уверенно растет доля бренда репеллентов Gardex]
- на рынке обувной косметики с 2000 г. развиваются марки Salton и Patisson. В 2002 г. было получено эксклюзивное право на дистрибуцию обувной косметики Salamander на территории России и Украины;
- в 2001 г. открыто новое направление товаров для спорта и туризма. Были основаны зонтичный бренд "Экспедиция" и бренд товаров для пикника Forester.
Весной 2005 г. группа компаний "Руян" была преобразована в две независимые компании - "Руян" и UPECO.
В настоящий момент компания UPECO полностью владеет пятью брендами (Patisson, Salton, WayDay, Раптор, Gardex), частично Forester (совместное владение с "Руян") и является эксклюзивным дистрибутором бренда Salamander.
ЖУК I Владислав Александрович, у вашей компании довольно специфичный бизнес. Каковы его особенности и как вы учитываете их в своей работе?
В. X.: При создании компании акционеры пробовали различные способы ведения бизнеса, которые обеспечивали бы прибыль большую, чем в среднем по рынку. Именно тогда мы поняли, что заниматься нишевыми бизнесами очень выгодно. UPECO создавалась на основе бизнеса по продаже обувной косметики марки Salamander. В тот момент мы были одним из многих импортеров этого продукта в России, но с 2002 г. являемся эксклюзивным дистрибутором косметики Salamander в России и на Украине.
Специфика нашего бизнеса в том, что сама ниша и объемы продаж здесь не такие огромные, как, к примеру, в пищевой промышленности или сегменте стиральных порошков. Но зато можно достичь высокой рентабельности, если работать вдумчиво, выдерживая самые высокие стандарты качества и правильно используя весь мировой опыт, накопленный в этой индустрии. В России рынок обувной косметики и инсектицидов существует всего 10-15 лет, поэтому организовать на высоком уровне производство такой продукции в России крайне сложно и дорого. Мы пока еще не достигли такого объема рынка, чтобы наладить полностью автоматизированное производство. Наши акционеры это понимали с самого начала, поэтому искали партнера за рубежом, который мог бы обеспечить лучшее качество, приемлемые цены и гибкую систему поставок.
В 1996 г., когда мы запускали бренд "Раптор", нашим партнером стал самый крупный в мире производитель инсектицидов - итальянская компания Zobele, которая вот уже больше десяти лет остается нашим другом и партнером. В то же время наши конкуренты производили аналогичный продукт на территории России, организовав собственное производство. Но у этого подхода глобальное количество недостатков, несмотря на видимые преимущества.
ЖУК I Почему было принято решение о полном аутсорсинге производства?
В. X.: Во-первых, аутсорсинг позволяет получить продукцию значительно более высокого качества, поскольку мы используем не только производственные мощности, но и накопленные десятилетиями результаты исследований, проводимых лабораториями западных фирм, которые делают инсектициды для 50 стран мира. Объем информации и количество тестов в российских лабораториях несопоставимо меньше. То же касается и оборудования, используемого при производстве. Отечественные производители, работающие только на российском рынке, не могут себе позволить лучшее современное оборудование и технологии, позволяющие гибко планировать выпуск продукции. Учитывая небольшие объемы производства, это просто экономически неэффективно. Кроме того, российские предприниматели не имеют возможности инвестировать значительные суммы в инновации; чаще всего приходится копировать уже имеющиеся на рынке продукты.
Наши партнеры производят продукцию в больших объемах для компаний-покупателей в разных странах мира. Такие масштабы дают возможность быстрее выводить инновационные продукты на рынок и даже отчасти экономить на инвестициях в исследования, поскольку нередко основа продуктов для различных рынков одна - различаются только форматы упаковок.
Еще одно важное преимущество аутсорсингового производства - отсутствие скрытых издержек, в основном обусловленных российской спецификой. В частности, я имею в виду незаконное присваивание продукции на заводах-изготовителях и бюрократические издержки. К сожалению, немногим компаниям удается избежать такого риска при условии производства в России.
Главная причина, по которой мы в данный момент не полагаемся на собственное производство в условиях быстрого развития рынка, заключается в том, что нам пришлось бы иметь дело с достаточно консервативной и вместе с тем инновационной сферой. Любое оборудование должно себя окупить, но это процесс небыстрый - порядка пяти-десяти лет. Наш рынок меняется гораздо быстрее. Поэтому мы рады, что не сделали инвестиций в российское производство в середине 1990-х гг. Собственное производство делает компанию инерционной. Не говоря уж о том, что в России сегодня невероятно трудно найти высококвалифицированный производственный персонал: рабочих, технологов, начальника цеха и других специалистов.
Избавившись от этих проблем, мы сконцентрировались на том, что умеем делать лучше всего: на маркетинге, продвижении и продажах. Находим нишу, разрабатываем под нее продукт и заказываем его у партнера-производителя.
ЖУК I Значит ли это, что продукция, которую вы представляете на российском рынке, создавалась не специально для России?
В. X.: Нет. То, что фирма не производит собственный продукт, отнюдь не значит, что она берет и копирует продукцию, производимую для каких-то других рынков. У нас глобальное количество инноваций, разработанных совместно с компанией-партнером - к примеру, с той же Zobele, - которые потом поставляются исключительно на российский рынок. Кстати, в связи с этим хочется отметить еще одно преимущество аутсорсинга: значимость западного производителя для российского потребителя. До сих пор надпись на упаковке "сделано в Германии" или
"сделано в Италии" оказывает магическое воздействие не только на покупателя, но и на наших российских партнеров на любом участке цепочки от поставщика до потребителя. За эту надпись люди даже готовы переплачивать!
ЖУК I Но наверняка и у такого варианта ведения бизнеса есть свои недостатки?
В. X.: Конечно. Хотя недостатки аутсортингового производства с лихвой перекрываются его преимуществами, нельзя сказать, что этот способ работы идеален. Поскольку мы не единственные заказчики у компании-производителя, у нас не всегда есть возможность обеспечивать гибкость в работе. Собственному производству мы могли бы отдать распоряжение работать, к примеру, в три смены, чтобы выпустить новый продукт за месяц. А со сторонним партнером не так просто договориться.
Другой минус: стоимость производства на Западе более высока. Но на поверку оказывается, что альтернативные, скрытые издержки в России и низкий имидж российского производителя еще больше вредят бизнесу. Иногда мы страдаем от курсовых колебаний валют. Но и с этим справляемся - даже несмотря на такие неблагоприятные факторы компания показывает заметный рост.
Некоторые негативные явления связаны со стратегиями наших партнеров. Бывает, что партнер вдруг принимает решение сокращать или переориентировать производство; от этого мы можем существенно пострадать. Впрочем, таких случаев за десять лет было всего один или два.
ЖУК I По какому принципу вы выбираете партнера-производителя?
В. X.: Ключевой фактор успешного аутсорсингового бизнеса - это стратегическое партнерство. Мы лучше проиграем по конъюнктуре, но выиграем стратегически. Многие компании каждый год объявляют тендер на нового производителя более-менее стандартного продукта, пытаясь выбить новые ценовые условия. И таким образом отрезают для себя возможности стратегического партнерства! Очень часто производители принимают разовые заказы, просто чтобы не простаивало оборудование, и не прилагают особых усилий для обеспечения нормального обслуживания, высокого качества выполнения такого заказа.Работать подобным образом мы не хотим - выбираем стратегического партнера на долгосрочную перспективу, для взаимовыгодного сотрудничества.
ЖУК I С какими еще сложностями приходится сталкиваться?
В. X.: Одна из главных сложностей кроется в том, что все наши бизнесы сезонны. Правда, сезоны, по счастью, разные: обувная косметика продается осенью и зимой, а инсектициды - весной и летом. Тем не менее к началу сезона нам необходимо скоординировать достаточно много поставщиков по всем нашим брендам, а эта задача не из легких. Позиций в нашем торговом ассортименте сотни, производителей - десятки. Но за десять лет мы выработали свою технологию подготовки к началу сезонных продаж, учитывающую все тонкости.
Эффективную систему управления процессами сезонных продаж мы создавали опытным путем, постепенно. Консультантов не привлекали - учились на собственных ошибках, которые стоили нам очень дорого. Но в итоге мы занимаем хорошие позиции на хорошем рынке! То есть цена прошлых ошибок - это наши сегодняшние преимущества.
Главное в нашей системе - четкое разделение функций между отделами продаж и маркетинга. Внутри последнего в свою очередь четко распределены функции логистики поставок и маркетинга "в чистом виде": продвижения, создания концепции бренда, дизайна. Каждый бренд-менеджер, продакт-менеджер, помощник или аналитик использует четко проработанную, единую для всех процедуру.
ЖУК I Сейчас компания объявила о создании национальной сети продаж. Что скрывается под этой красивой формулировкой?
В. X.: Национальная сеть дистрибуции подразумевает, что мы покрываем всю территорию страны и везде работаем по единым принципам. В каждом крупном регионе создается специализированное подразделение, которое продает только продукцию UPECO. Наша система дистрибуции позволяет поставлять туда все новинки. Мы налаживаем стратегическое партнерство с региональными компаниями, постоянно вводим в регионах новые инструменты: например, недавно прошли апробацию мерчендайзинга, трейд-маркетинговую активность. Если в Москве это не в новинку, то регионы лишь в последнее время начали знакомиться с подобными услугами.
Однако национальная сеть продаж в том или ином виде существовала и раньше. Мы как лидеры рынка просто обязаны покрывать всю территорию страны своими продажами. Уже достаточно длительное время компания эффективно работает во всех российских регионах. У нас уже открыто множество офисов во всех крупных городах, порядка 55-60 складов; распределительные центры нашей продукции постоянно поставляют новый товар.
К последним серьезным изменениям этой системы можно отнести налаживание мерчендайзинга и увеличение количества спецотделов на базе наших дистрибуторов, которые работают с продукцией UPECO эксклюзивно.
ЖУК I Распространяется ли ваша продукция за пределами РФ?
В. X.: Мы активно работаем в Украине - наши объемы продаж там растут быстрее, чем в России. Открыли офис в Казахстане, но пока что он только в начале своего развития. Большие планы связаны с рынком Белоруссии. Стабильный рост показывает Молдавия. Есть планы по дистрибуции в другие страны СНГ.
Когда-то велась продажа и в страны Балтии. Но, к сожалению, после их вхождения в Евросоюз мы не смогли адаптироваться к новым требованиям. Точнее, объемы продаж из-за маленького населения в этих странах настолько невелики, что нам стало невыгодно этим требованиям удовлетворять.
ЖУК I Как в вашей компании обстоят дела с логистикой? Многие российские торговые фирмы признают, что именно слабая логистика мешает им развивать бизнес.
В. X.: Логистика - это, пожалуй, самое сложное направление для любой компании, которая занимается массовыми продажами на российском рынке. Ситуация еще больше осложняется, когда речь идет о сезонном продукте: в этом случае у продавца время особенно дорого и ограничено. Выручают постоянное, безостановочное планирование и анализ текущей ситуации на всех этапах производства и дистрибуции.
Мы разработали уникальные технологии по планированию и логистике. Но, разумеется, не обошлось без ошибок. Серьезнейшие ошибки были, например, в логистике поставок, их исправление обошлось недешево.
ЖУК I С чего начинается создание нового бренда?
В. X.: С идеи. Тебе что-то нужно, ты не смог найти этого на рынке, опросил знакомых, которые хоть что-то понимают в бизнесе, и понял, что перед тобой незанятая ниша. Дальнейшее - дело техники. Необходимо провести серию маркетинговых исследований, которые подтвердят или опровергнут твою гипотезу. Если она подтвердилась, необходимо подробно изучить количественные результаты исследований, опыт западных или восточных стран; понять, как там осуществлялся запуск подобной продукции, на чем компании заработали деньги, а на чем потеряли; всесторонне исследовать ценообразование и запросы потребителя. Так постепенно формируется определенная концепция бренда, определяется его позиционирование на рынке: что это за продукт, на кого рассчитан, по какой цене и где будет продаваться, какая конкурентная ситуация сложится через какое-то время. Пишется бизнес-план и начинается работа. Проводим переговоры с сетями, создаем конкретную программу продвижения по каналам коммуникации - решаем, будет ли это телевидение, глобальные промоакции, прямая реклама или "партизанский" маркетинг. В то же самое время наши партнеры уже начинают производство. При этом неверно было бы думать, что мы их совершенно не контролируем. Мы владеем всеми технологиями, знаем, как производится продукт, какие ресурсы и время необходимы.
Конечно, на этом пути нас ждали ошибки. Но всегда надо быть готовым к тому, что возможны и победы, и провалы. Известные мультинациональные компании подтверждают, что из десяти запущенных ими брендов девять являются неуспешными, но зато один успешен настолько, что покрывает все издержки, связанные с провалом остальных. У нас фактически такой же подход. За свою историю компания запустила двадцать брендов, сегодня в нашем портфеле их семь. Мы считаем это абсолютно нормальным показателем, потому что рынок не стоит на месте. Некоторые бренды, которые в свое время не стали успешными, сейчас планируем перезапускать. Руководство компании настолько смело использует инновации, что иногда мы выстреливали "в молоко" только из-за того, что рынок еще не был готов к появлению нашего продукта. Если пять-семь лет назад мы делали наши проекты по наитию, не владея большим опытом в маркетинге, то сейчас у нас работают лучшие головы, и маркетинговых ошибок будем совершать меньше.
ЖУК I Какие технологии продвижения и продаж, на ваш взгляд, наиболее эффективны для ниш, в которых представлены бренды UPECO?
В. X.: Мы понимаем, что данные продукты не подразумевают постоянного потребления. В отличие от молока или сока, средства от комаров человек покупает один-два раза в сезон; так же обстоит дело и с косметикой для обуви. Поэтому мы не имеем возможности постепенно входить в сезон - мы должны "выстрелить" сразу!
Кроме того, узкая специализация требует особых умений от маркетолога. Имея огромный рекламный бюджет, например, при запуске пивного бренда, не нужно быть особенно изобретательным: достаточно запустить рекламу на телевидении, крутить ролик по десять раз в день, и бренд в любом случае запомнят. У нас меньшие бюджеты, и мы должны более грамотно выстраивать стратегию продвижения, используя "партизанский" маркетинг или проталкивая свою продукцию именно в каналы сбыта, а не напрямую конечному потребителю.
ЖУК I Есть ли сейчас возможности для создания новых ниш на рынке?
В. X.: Возможностей масса. Сейчас в России почти нет конкуренции ни на одном рынке. Компании-конкуренты в нашем сегменте используют стандартные методики, основанные на ценообразовании и других простых инструментах; иногда просто адаптированные западные, которые не всегда работают в российских условиях. Увы, "думать головой" любят немногие.
Мы подумываем о том, чтобы создать новые ниши уже в других сегментах рынка. Но это дело будущего.
ЖУК I Почему вы не продвигаете бренд компании как таковой? Он не считается существенной ценностью?
В. X.: Мы занялись этим в последнее время, после реорганизации ГК "Руян". С нашей стороны была поставлена задача сделать имя UPECO более значимым для наших партнеров, сотрудников - в том числе и потенциальных - и потребителей. Не говорю "для инвесторов", поскольку на данный момент наша компания - самодостаточная структура, которая может развиваться без значимого привлечения внешних капиталов.
ЖУК I Все исследовательские изыскания вы проводите собственными силами?
В. X.: Аналитический отдел как таковой в системе маркетинга отсутствует. Мы маркетологи широкого профиля: умеем и анализировать, и "креативить". Каждый бренд-менеджер должен взять на себя часть обязанностей по исследованиям, медиапланированию, креативу, рекламе, продажам, производству. В этом случае можно рассчитывать на успех проекта. Наши бренд-менеджеры - в первую очередь организаторы процесса, управленцы.
Они дают задания узким специалистам или специализированным агентствам (рекламным, аналитическим) и контролируют выполнение поставленных задач, внося коррективы на значимых этапах.
Задача маркетолога - вдохновить своей идеей всех сотрудников компании, в первую очередь тех, которые работают в отделе продаж. Если этого не получилось, то продукт не будет продаваться, потому что продажи, в сущности, начинаются у нас в офисе - с обучения сотрудников, укрепления их доверия к новому продукту.
Вообще, мы очень дорожим своими людьми. Сотрудники - это последнее, на чем хотелось бы экономить. Конечно, грамотная система управления дает значимый эффект, но люди не могут быть в ней "винтиками" - их работа становится неэффективной. В нашей компании очень мало бюрократии, нет "дресс-кода", жесткого рабочего Мы предоставляем сотрудникам больше свободы, а они в свою очередь берут на себя больше ответственности. Это парадокс, который, увы, понимают немногие предприниматели. Ограничивая людей, руководство отбирает у них инициативу и в результате снижает эффективность труда.
Если вдуматься, лучше всего деньги зарабатываются головой и умением организовывать процесс. Поэтому главный актив нашей компании - люди и бренды.
